快递业跟不上电商“暴走”脚步 转型在所难免

众所周知，电子商务离不开快递业，而现在的情况是，一边是电子商务市场交易量增长迅猛，另一边确实快递业却应接不暇，这种需求和供应的不匹配，正日益明显地暴露出来。

难负重荷

2012年春节前后，申通快递公司除了值班员工和客户，几乎所有的办公室人员都下到了基层，参与快递的分拣与中转工作。此外，员工们不得不每天加班两小时，来处理中转中心堆积如山的快递。

“即便是网购业务量低于光棍节和春节的情人节，每天的分拣量也是平时的四五倍”，虹迪物流董事长张鹏飞称。为此，公司重新为仓库的工人排了班，并将传统物流的人员调配至电商仓库进行分拣。

起步于B2B运输的虹迪物流，传统业务遭遇淡旺季的销量差异至多一两倍，而到了电商物流领域，这种差异可以达到数十倍。大量的网购订单成了公司“甜蜜的烦恼”，分拣流水线的灵活性能否承受剧烈的订单波动，就成了摆在面前的挑战。

“这意味着你要根据不同的订单量执行不同的流程方法，”张鹏飞称，一般而言，虹迪会将传统物流仓库的员工临时调配至电商流水线参与分拣，并从外部的长期合作单位招聘一定数量的临时工。在此基础上，虹迪增加了几条临时流水线，这些临时流水线可以根据传统业务与电商业务的淡旺季随时切换。

从2009年开始，张鹏飞便细心观察电商物流的变化。为了进入这个领域，公司花了300万-400万开发了针对网购分拣的IT系统，并投资了新的流水线和仓储设施。就业务流程而言，张鹏飞也体会到巨大的差异，用他的话说，“在电商物流的分拣过程中，员工在流水线上的分工会更加细化。例如，传统物流领域一个员工要干八个步骤的工作，在电商的流程里每一个单一的步骤由一个人完成。”如今，虹迪B2C部门的员工已经达到了几百人。

圆通速递是跟随淘宝成长的最大受益者之一。去年“双十一”，圆通的日单件处理能力一举突破200万件大关。“这也是应对2012年春节电子商务物件快递高峰期的一次预演。”圆通速递副总裁孙建表示。

自2006年成为淘宝网首家推荐物流供应商起，过去5年，圆通线上月订单量从最初的约19万单猛增至351万单(不含线下订单量)。据孙建表示，从2008年起，电子商务快递业务已占到公司整体业务量的约50%。

只是令人欣喜的数字背后，却有着不和谐的杂音。与电商快递业务的迅猛扩张相对应的，是圆通日益上涨的运营成本。公司发现，要在成本控制与确保经营效益之间找到均衡点，正变得越来越艰难。

“2011年，仅员工与原料(包括运输用油)成本相比2010年就增加了近50%。”孙建称，但电商速递业务的毛利率却不见起色，“能维持20%-30%物流平均毛利率已很不错，电子商务速递毛利一般都低于20%。”

希伊艾斯快递有限公司(下称：CCES)董事长方里元也表示，传统快递业务的毛利一般能达到50%，但电商快递的毛利往往只有20%至30%，“关键是为了跑量”。而在员工成本方面，CCES今年以来则已为员工加了20%的工资。

加速转型

成本的上涨已是事实，关键还是要提高效率。据悉，为了摆脱“一根电话线、一部助动车”的作坊式模式，过去数年快递公司纷纷投入巨资，加快推进转型升级。就圆通而言，公司花费了近1.2亿元与IBM等IT软件公司合作研发“第三代组织核心业务系统”，通过安装整套可视化系统完成快件的实时监控，试图进一步加强后台服务、系统建设、运营配送等环节的工作效率。

不过，这同时意味着高昂的支出。用孙建的话说，“去年这套业务系统上线运营后，每年系统维护更新费用就需要数千万元。”

尽管数千万的维护费用对于去年整体营收接近75亿元的圆通而言或许只是“九牛一毛”，但事实上，圆通的业务收入主要来自全国各个加盟商的加盟费、品牌管理费及航运配送等环节的后台服务费，真正能归属总部的收入并不高。

即便如此，有些成本开支似乎难以避免。

譬如，国内不同城市对快递运输车要求有着各自规定，有些在北方畅通无阻的运输车却无法开进南方地区的城区。这种状况间接降低配送场地的利用率，也影响了物品送达效率与时间的准确性。

“目前只能靠购买当地部门认可的运输车解决上述瓶颈。”孙建表示，这对企业来说又是一笔额外开支。于是，圆通去年瞄准个别地区停产、半停产企业处理运输车辆的机遇，分别以每台6.5万元和4万元的价格收购了柳州远宏物流公司和天津安达集团急于处理的69台运输车，以提高圆通在当地的快速工作效率。

如今，圆通所能做的，是“通过各方面的投资，尽可能将速递环节里的信息流(如订单响应处理效率)，资金流与物流发挥最佳的协同效应，如此才能找到可持续的成本控制模式。”孙建说道。尽管他知道，这绝非一朝一夕所能练成。

低廉的价格与不断高企的运营成本，让快递公司始终处于恶性竞争的漩涡。而伴随着一系列爆仓、停运、涨价等事件，“快递业洗牌”的声音不绝于耳。

恶性竞争的结果是，在淘汰掉一批资金薄弱的小型快递公司后，规模稍大的快递企业也难逃出局的命运。

2010年2月，民营快递巨头DDS没有熬到虎年春节，便因资金链断裂一夜倒下。在它之前，曾经红极一时的同城配送公司小红马，也在诞生10年后因不堪微利竞争而退出快递市场。面对无情的市场，民营快递业内流传这样的说法：谁先涨价谁先死，谁不涨价谁等死。

在方里元看来，“要摆脱这种恶劣的环境，快递公司必须有能力提供高附加值的服务。”这种增值服务，指的是B2C们要求物流商提供的入宅服务。随着电商规模的日益扩大，B2C无疑会比以往更加重视客户体验，尤其是终端配送的体验。与之相关的，是货到付款、开箱验货、退货换货等一系列服务项目，用方里元的话说，“这要求我们的快递员既是送货员，又是营业员。”

重塑生态圈

现实的情况是，快递业的进入门槛低，企业极度分散，因此人员流动性大，专业化、技能型的人员紧缺。在电商环境的推动下，快递公司需要前所未有地重视客户需求与体验，这无疑对传统快递的用人制度、人员培训和运作体系提出巨大挑战。

如果说价格战是快递业进行转型和洗牌的外因，那么运营模式的弊病就是其洗牌的内因了。

目前，快递公司的经营模式分为直营和加盟两种，民营阵列里的顺丰和宅急送是直营模式，而“四通一达”采取的则是加盟模式。在民企野蛮生长的年代，为了快速布点，许多快递企业选择了松散的加盟模式。这种方式的优点是资金投入相对少，业务覆盖和发展的速度快，虽然价格低，但可以迅速地占领市场。但加盟模式的明显缺陷是各网点之间营收效益不均衡，导致地区间服务质量差异较大，容易导致管理危机。

中国快递协会副秘书长邵钟林此前表示，网络型企业本来管理就难，快递行业又具有全程全网的特点，加盟则意味着利益主体多元化、利益诉求多样化，加盟商无法从全网的角度考虑服务质量与品质。而放眼全球，500强中的快递公司无一例外地采用直营模式，加盟并不能代表未来的先进方向。

这种情况下，国内的快递业已开始加快从加盟模式向直营模式的转型，不少公司正试图将重点区域由加盟改为直营。据前瞻产业研究院了解，申通快递希望通过与加盟公司换股，收编能力较强的7个城市网点;韵达和圆通则希望将大型城市的分拨中心收归总部;CCES则试图引入资本，再进行大规模的收购。

对于内部的整合，方里元则提出了“6+3+1”的模式：即沿海地区的网点改造成直营企业，这部分网点占到网点总数60%;另有30%的网点处于欠发达地区，这部分网点继续做加盟;剩下10%的网点则改为代理制企业。

这一切，统统需要强大的资金作为支撑。而事实上，民营快递自成立资金便一直面临着融资难的发展瓶颈。由于快递公司的经营设施以租赁为主，主要价值集中在品牌和配送网络等无形资产，因此很难向银行申请抵押贷款。此外，民营快递的规模普遍较小，也无法取得银行的授信额度——这也是许多民营快递公司引入投资或谋求上市的原因所在。

对它们来说，电商的发展速度实在太快，甚至是一种疯狂生长，要跟上这个行业的发展速度委实很难。而在张鹏飞看来，人们在享受便宜的快递服务的同时，对速度和服务要求其实有些过于苛刻了。他指出，如今的电子商务过于讲究物流的快捷，往往强调当日达或隔日达，而很多消费者其实并没有这么急迫的需求，这在无形中造成了大量社会资源的浪费。

“EMS内部有分快递和慢递两种服务，而申通、圆通并没有对服务进行分级，为了追求速度牺牲了大量的资源。事实上，这就像产品的过度包装，却被大家积极地推崇，而如果让消费者自己来选择快递送达的时间，比如消费者可以选择一两天或四五天甚至一星期内送达，这样对于社会成本的节约无疑有很大帮助。”他表示。