雷军：小米手机成功的三大铁律

雷军：小米手机成功的三大铁律

在小米手机的诞生之初，外界显然认为雷军推出了一个神舟电脑的手机版，毕竟两者都是主打质优价廉的超高性价比电子产品。但是，雷军却赋予了小米“为发烧而生”的含义，着实让这个廉价的小手机变得“体面”，而随后小米手机供不应求的局面一再出现，更让拥有小米手机的人顿时有了“高大上”的感觉。

身为互联网元老，雷军有着丰富的从业经历，但小米却是他第一次创业。40岁创业便一举成功的雷军，显然拥有年轻创业者缺少的厚积薄发，其过往的职业生涯功不可没。不过小米的成功，并非只有人们所说的互联网思维，雷军对此还有许多经验秘籍。

2013年是小米的战略转折期，他们从低端智能手机的产品供应商成功转变为年轻一代人的数码生活的伙伴——小米手机(扩展到更低端的红米)、小米电视、小米盒子、小米路由器、摄像头和耳机等小米配件、米兔玩偶等周边产品…围绕年轻人的生活方式，小米逐步展开产品的系列化，从单一产品供应商转变为综合解决方案供应商，小米的平台模式正式架构成形。

这是我一直讲的，小米的真正战略意图：以小米手机来聚集顾客，通过一系列的营销手段来构建顾客社区、呼应顾客价值观、深化与顾客的一体化关系，再围绕着顾客的生活方式成为综合供应商，小米的未来成长空间不可想象。

接下来的成长只是战略步骤的问题：

其一，小米可以围绕着现有顾客进一步扩展产品系列，看到哪一个领域市场空间足够，而竞争对手又墨守成规、不思进取，小米就可以先延伸到哪，反正是整合产业链，小米根本用不着考虑生产或采购的统一性，新领域的进入成本很低;

其二，小米也可以在现有产品线下扩展用户，区域扩张则走向港澳台和东南亚等海外，细分市场扩张则如小米向红米的延伸，未来随着这群顾客的成长，小米自然可以向中高端延伸，直接冲击三星或苹果。当然，更可能的是两步同时进行。任何一种道路，都没有市场上的障碍，小米需要做的只是发展管理能力，使其适应成长速度。

平台模式的威力就是在此!有了模式，通过顾客口碑的传播力量，小米在2014年的业务成长并不很难。小米的战略意图也很清楚，要进一步抢夺年轻消费者，使其聚集到自己的平台之上。所以，小米手机要在2014年供货4000万部，不是为销量，而是抢夺年轻消费者。

小米公司的关键点不在业务规模上，而是打好平台模式的根基。如此，小米模式就不会倒塌，小米公司就有机会跟随顾客同步成长，成为行业领袖。雷军对这一点是非常清醒的，提出小米要“坚持三项基本原则”，恰是针对平台模式的三大根本点，也是小米持续发展的基础。

第一，小米始终坚持和用户交朋友。雷军说，和用户一起玩，给了小米持续奋战的动力和不断创新的源泉。“前几天我们举办的小米爆米花年度盛典上，很多和我们并肩相伴数年的米粉来到现场，回忆一起走过的日子，他们甚至会激动得流下眼泪。米粉一直在关注着我们，我们一定不能辜负这份厚谊”。

小米深知，用户是根本。企业的重心不是产品，而是用户。同样是做平台，小米和海尔是略有差异的。小米是在构建“用户的平台”，企业与用户互动、用户与用户互动，最终企业与用户关系得以深化;海尔是在构建“员工的平台”，企业与任何在册或不在册的员工建立合作机制，激励他们成为自主经营体，独立去满足用户需求。

海尔有退化为中介的风险，类似集贸市场——海尔建立规则、出让摊位，让自主经营体摆摊，让他们与用户双向选择。地理上的集贸市场，能靠位置的垄断优势维系顾客;海尔的平台靠什么维系顾客呢?如果没有统一的顾客基础，自主经营体很容易分散化，恐怕很难与组织起来的竞争对手抗衡。

小米的用户平台更有力量。小米的业务重心是智能手机，但工作重心是小米网及其线下服务体系——这是小米深化顾客关系的有力武器。他们通过爆米花节、同城会、才艺秀等若干与产品销售无关的活动，让顾客认识到小米理解他们的生活方式和价值观，与他们零距离。顾客关系不断强化，小米就有不断整合产品的强大基础。所以，除了与用户一起玩，小米在2013年还建立了18家小米之家旗舰店、436家维修网点等，都是在不断强化平台的聚合力。

现在是粉丝经济时代，只有与用户交朋友才能有更好的生存基础。所谓粉丝经济，指的是我购买你，是因为我喜欢你，而不是你有特色。信息爆炸的时代，消费者出于降低决策时间成本的考虑，会对信息进行选择性过滤，大量信息会被直接筛掉。但粉丝不会过滤你，只会过滤竞争对手。

第二，小米始终坚持产品为王。雷军说，“小米要追求超高性能和超高性价比，提供能让用户尖叫的产品，这是小米的立身之本，是小米一切商业模式、产品策略、营销方法成立的前提”。

用户是根本，产品就是基础，产品竞争力是争夺用户并强化用户关系的基础。小米以极致精神追求产品竞争力，这是从乔布斯那领悟到的，值得所有企业效仿。建立产品竞争力，需要做好两点：其一，走到顾客生活或生产方式当中去理解顾客需求，即进入顾客价值链;其二，在客户综合体验上超过竞争对手，即对标。

小米的成功告诉我们，决定产品竞争力的是综合体验，不是单一的产品特色。产品本身不是目的，只是用户解决问题或满足需求的手段。用户需要的不是产品，而是解决方案。解决方案的综合体验决定了顾客满意度。而且，性价比还要很高。

互联网最大程度地消除了信息不对称，使得品牌附加值趋于合理化，越来越靠近产品价值。品牌的最大意义不再是获得超额利润，而是获得顾客忠诚，让顾客产生持续购买，并推荐别人购买。

当然，奢侈品是例外。奢侈品卖的不是产品，而是特权。

第三，小米始终坚持与伙伴合作共赢。雷军说，“小米的成绩是和富士康、英华达、高通、联发科、英伟达等携手达成的，我们将跟优秀的合作伙伴一起开创行业新格局”。

卓越企业都是产业价值链的组织者。随着社会的专业化分工越来越发达，分工之后的协同也自然变得困难。能把专业分工体系组织起来的企业，才有可能成为产业领袖。但组织产业链并非容易，组织者必须有能力带动分工体系创造价值，并能合理分配价值，才能维系合作体系的持续发展，即共赢。

合理分配价值，是指价值链组织者掌握着价格制定权，有责任依靠价值分配规则来维系产业生态。价值分配是以价格体系来实现的，从零部件到用户的各级交付价格表现了价值在各个合作者(包括用户)之间的分配。

没有共赢的理念，任何企业都无法持久。常有人有“赢家通吃”的思想，认为谁成为价值链组织者，谁就掌握了价格制定权，也就有了价值分配的话语权，就可以为自己谋取最大利益。但过度谋私利，必然破坏合作生态，最终破坏的是整个产业链的生态基础。皮之不存毛将焉附，最后大家一起灭亡。这样的例子不胜枚举。

李冰父子创建都江堰水利工程，延续如此之久，根本首先在于“共赢理念”，体现在“低做堰、深淘沙”的原则上。低做堰，才能平衡河流上下游各个村庄的利益，避免战争;深淘沙，才能在不伤害别人的情况下合理化保障自己的用水利益。

这种理念适用于企业，低做堰是设立合理价格，与供应链和顾客共享价值;深淘沙是创造价值、提高效率、降低成本，让产业链在客户端具有更大的竞争力，自己的生存条件自然会变更好。

创造价值的能力或者来源于掌控技术和资源，或者来源于掌控顾客。小米没有核心技术能力，但创建了顾客平台，掌控了顾客，进而“挟顾客以令诸侯”，成为价值链的组织者。

小米的“三大坚持”是商业领域的铁律。你的企业若能做到，同样会在竞争格局中脱颖而出。