宁高宁:没有全局观,不必谈领导力

笔记侠

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责编 | 金木研

内容来源:本文来自网络公开资料。

组织管理

笔记君说:

对于企业领导者,如果没有全局观,在面临企业转型困难、业务停滞、选人用人等难题时,就会手足无措,解决一个问题又冒出一个问题。

今天这篇文章,我们来看看执掌过4家世界500强企业,中国企业家杰出代表,中国中化原董事长、党组书记宁高宁,对于领导力、选人和组织的思考,希望能帮到你~

一、优秀领导者,都有大局观

1.我们生活在一个“局”中

中国有几个字非常有意思,代表着非常多的含义,多到可以解释很多事情。

今天说说“局”这个字。局的概念可以用到很多地方,这个世界就是由不同变量、不同因素组合成大大小小不同的局,每个人都在制造各种因素组合的局面。

比如创业,不管你做什么样的公司,如果大家对你这个品牌、产品有了信任,形成客户基础,甚至形成客户忠诚,这背后就是大量的因素形成了一个局。

中国人用“局”字描绘了很多事情,比如中国人讲棋局、饭局、布局、格局、骗局、全局、开局、做局、结局、破局、僵局、时局、赌局、战局、危局、变局、胜局、败局等等,什么都有,中国人把很多事情都放在局里看。

这就是中国传统智慧的唯物辩证法,把“局”变成了一种系统性的思考,而不是只看表面现象和冰山一角。

2.领导者要有全局思维

“局”代表了多种元素的系统性组合。

现在每个企业都在讲创新,如果你把创新行为只当作要做一个新产品、做一个研发、增加一下研发投入,那是做不来的。

因为创新也是局的概念,它必须是整个公司从文化、信仰开始转变,才能把这个局面改过来。

你想研发做这个东西,如果组织没有改变,这个企业是变不了的,你调动不了资源,也集中不了资源。

所以我们讲创新,就是讲从根本上改变一个企业。

在老企业、新企业都有这个问题,真正转变一个战略,绝不是说投资某一项业务就把战略转变了,如此一定会留下隐患。

再是调动资源的问题,你要对局势有一定的判断:各种资源集中到一起最后能不能形成一个局面?做任何一个企业都是做一个局,一定有精神的、物质的元素在里面。

我们带领一个企业往前走,最终企业展现的是这样一个局面:它是多元素组合集中起来的,大过单一元素分散或简单组合。

通过对局面的分析,判断哪个因素是重要的,哪个因素是相对次要的,产生什么结果,对未来局势产生什么影响,这是基本的哲学思维,能够带来预见性。

所以,全局式的思考和预测是管理者所需要的,否则就没有领导力。组织的天性就是希望有一个人站出来说明天是什么。

二、既要有组织性,也要保留人的个性

一个组织,首先要尊重物质,但也必须塑造精神。任何健康的组织都是这样。

如果看共产党的历史,拿《毛泽东文集》和《蒋介石日记》比一比,会发现:

我去井冈山学习,说当年毛主席带了一支队伍上山,问战士们山下是什么地方?战士们说,是吉安;再看看?是茨坪;再往前看,战士说看不到了。毛主席说,那不行,要看到全中国、看到全世界。

虽然当时饭还吃不饱,但也要看到全世界。这就是在组织中物质性和精神性上的平衡,文化因素是最好的激励,也是对人塑造过程中最重要的东西。

组织的塑造必须有精神在里面,我要讲激励,更要讲精神。

所谓精神,不是虚无缥缈的东西,使命、目标、战略、执行、评价是和你的收入联系在一起的,最后评价的时候,看有没有实现你的物质和精神目标。如果没有,又开始了新的循环。

人生就是不断追索、探索、循环,这样才能达到精神和物质的平衡。而真正有思想、有战略、有信仰、有精神的企业也才会走得远。

精神不是骗人的,不是虚无的,不是拿来做工具用的,你的信仰和你的事业是联系在一起的。

第二,要尊重人性和个体,也要塑造组织性。

人天性爱自由,不希望别人来管。中国人相对来说组织性强一点,这从秩序来讲是好事情,但从创新来讲不一定。

在企业里,首先要认为你的每一个员工,一定是一个很美丽的人。所谓美丽,就是认为他一定是从品德到动机、能力上都是好的人。

好人是在好的环境中成长起来的,不公平的环境里出不了多少好的人,因为人是有自我反应的,人心是对换的,你对我好,我对你好,这是一个基本规律。所以尊重人性、尊重个体,这是最基本的。

另一方面,也要塑造组织性。

大家说“江山易改,本性难移”,人是很难改变的,但是组织性是可以改造的,组织的文化是可以塑造的,这让每个人保留了自身的独立性和主观能动性以外,同时也能适应组织性,认同组织的统一目标,也有服从性,也有纪律性。

尊重个性,也要塑造组织性,在企业管理里这两个要做到平衡。

第三,要尊重教育和培训,也要提高选拔管理者的能力。

每个企业里都有大量对员工的培养教育活动。要把一个人培养成领导者,实际是很难的,有天分的人才能成为一个组织的领导者。

有的人可能培养不成领导者,但他照样是很有能力、很好的人,可以给组织作出很大贡献,但你不能把他的地方放错了。

如果他的天分是一个技术人员,或者是一个喜欢自由创造的人,你让这个人当科学家可以,当校长问题就来了。

所以在企业里,经理人应该是选出来的,你必须很好地去度量、选拔、评价,而不是强行培养。

这就是所谓尊重天性,不管大企业、小企业,都要尊重人天生的能力。一个人自身会有很多素质让他适合某一类职务,选择他会比教育他更重要、更有利。

第四,要给企业管理者更长时间。

企业都有生命周期,两年三年,五年十年,业绩有月报、季报、年报,业绩不好就换人,这是一般的思维。

有哪个企业因为很快换了CEO而获得成功的?不多。有哪个企业不频繁换人却能获得成功?李嘉诚是一个,他在公司做了60几年,20岁创立公司,现在90岁了。

还有世界上最好的船公司马士基航运公司,之前的掌门人90多岁去世。他生前为公司服务了40多年,去世那天我刚好在丹麦,整个国家就像出了大事一样,很多人来悼念他。

这样的例子还有很多,他们都是做了几十年的人,成功的概率也是比较高的。

我感觉,在企业里换一个中层的人,前后就要浪费四年时间。刚任命一个人,你不能第一年就换他。过了一年发现不太行,已经第二年了,不能马上换,要找人,找到之后第三年换掉。新来的人又要学习、熟悉一年。

这四年下来,企业没有很大进步,可竞争对手已经走了很远。

所以选人很关键,选是第一位的,如果选的过程当中下的力气比较大,他就会是一颗好的种子,这样你给他更多时间去发挥就会好很多。

三、好的经理人70%是选的,30%靠培养

1.企业经理人的标准及素质要求

企业里面有个难题:什么样的人是好人?这几乎是个世界范围内的难题。

很多人去GE学习过,我去学习的时候还是韦尔奇的时代,韦尔奇讲4E:Energy(活力)、Energize(激励)、 Edge(胆识和决断)、Execute(执行力)。

这4E是GE对人的评价。

后来换了伊梅尔特,伊梅尔特把4E换成了专业、学习、创新和尊重人,重新解释了他对企业人评价的要求和作用。

当然他把GE的战略也转变了,把GE过去并购、甚至金融为主的业务,转变成了需要更多的工程师,不需要更多的会计师的业务。

之后,伊梅尔特被换掉了,只做了16年。

为什么被换掉?外界认为伊梅尔特没有跟上数字化、互联网经济时代,虽然他一直非常努力地去跟,但他没有跟上这个时代,GE的市值、股票都很一般。

那么怎么评价一个人?

评价有很多标准,包括学习、激情、团队、创新、敬业、廉洁……每个人都会说出不同的东西。

标准有什么用?

两个作用:第一,选人时有一定依据。

每个标准都可以打分,比如是否诚信、是否有担当,从1分到10分打分,如果大家都是这个看法,就有一定的准确性在里面。

第二,如果不断推动这些标准,让大家觉得这个标准是企业追求的、推崇的,那么大部分人就会去效仿、学习,这个标准慢慢就会起到作用。

我认为企业经理人70%是天生,30%是培养出来的。只有他的性格、特点里面有这些特质的人,才能被培养出来。

对我来说,最难的是把管理者换掉,任命的时候要谈话,换掉要说对不起,我比他还难受。

当所有理念性、政策性、宏观性东西有了以后,对人的判断变成了最难、风险最大、收益也最大的事情。

标准分思想素质的标准和工作能力的标准,这个单子可以列得非常长。

企业需要有意识地去修正、完善、使用、推动这个标准,这和执行战略密切相关。

谈到标准,我以前写了一篇文章《你行吗?》,这里面写了134个问题,什么人可以当经理?什么人有资格做总经理?当时在公司里引起了讨论。

比如说有一条“你能自嘲吗?”

如果不能以自嘲的方式承认错误、承担责任,你就不能带团队。

你必须和你的同事说:“兄弟,这事你做得不错,是那天我做错了,你干得比我说得好。”

这样大家才能有一个继续工作的氛围。

只有具备这些素质后,才可以尝试去做企业经理,否则不可能在长久、持续的竞争中让团队保持激情。

2.经理人的5个层次

企业的经理人有五种类型。

① 守业型

守业型的经理喜欢管大公司,好像他天生就是当官的料,来了之后基本能稳住。

他也能做好职责,早九晚五,对人不错,不贪污不腐败,什么会都开,发言按稿念,都挺好,没问题,守住规模了。

但是守住就是落后,因为别人进步了,市场进步了。

② 效率提升型

有的经理人在内部搞管理改革改善,提升效率。

比如成本降低、出门记得关灯、吃饭便宜点、原料采购便宜点、产量提高、销售费用等等这些他都管,这是效率型的。

这也算不错的经理了。

③ 业务扩展型

有的经理人建了新的工厂,当然也可能建错了,但是最起码有发展的欲望。经理人必须要有发展欲望,必须要竞争市场份额。

他说,“你看竞争对手那谁谁谁,又提高产量了,又投资了,人家又建新厂了,我们必须得建,我们不建就落后了。”

说的对吗?很对。

这就属于扩展型的经理人,没有真正对行业提升革命性的转变,但是他也在发展。

④ 战略转型发展型

还有一种经理人会研究战略转型,特别是通过创新技术和行业转型来发展公司,不断有新的主意出来。

我们要进入什么新行业?行业里面怎么转型?要用到什么新技术?商业模式能不能调整?是不是可以跟上社会、经济发展的步伐?

当然不是只做这个,下面的工作也是要做,包括稳定发展、效率提升、业务扩展、战略转型。

在这种经理人眼中,不会做重复建设,不会打价格战,一定有新的创新的东西出来,这是非常难得的经理。

⑤ 可持续发展再造型

最后一种经理人可以发展组织。

不光自己干,全组织都在干,全组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织,他在或不在都可以。

组织本身从精神理念发展到业务专长的发展都非常完善,这是更少见的经理人。

这就是经理人的五个层次,越高层次的经理人会对企业进步带来越大的推动作用。

四、领导者要具备的3大素质

1.有担当

作为所谓的领导者,要在关键时刻起到作用。

比如投资失败了,你对失败是什么态度。

我认为,首先得承担责任。但有好多人会不愿意去处理这件事,因为他们认为不管怎么处理都没有好事,已经失败了,只会搞的更差,最后烂到我这儿了。

这时,就是你作为领导者担当的时候。我的经验是,无论是担当,还是处理问题,但责任是要分清的。用力把责任承担好,就会变成你对团队的带动力。

比如期货交易,亏了50亿,亏完之后,按照规定已经超出决策范围金额了,上面看到亏成这样,是平常处理掉还是继续持有?

我接手继续做责任就是我的了,因为市场在波动无法判断好坏。这种情况下,作为领导者,要真正站出来。第一,考验眼光水平,第二,考验意志和担当。

如果你没有这个领导力,说不咸不淡的话,谁也不知道如何处理。再一个,业务之间出现矛盾的时候,比如对财务资源的争夺,对协同方式的不同意见,对评价问题的不公平......

这种问题,在公司里如果不能及时解决,就会一团乱,你必须做到快速解决,见“扣”就解,直到公司最后没有“扣”了。

2.始终保持乐观

你的态度就是企业的文化。郁亮(万科董事会主席)说的一点很好:悲观就是一个情绪,乐观是一个方法。悲观的情绪就是不干了,乐观的情绪就是想什么就做什么。

作为企业的CEO,公司的一把手,要保持持续乐观,即使心理不乐观也要表现出乐观,因为任何环境都是不可控的,每天都有很多困难,每天都有很多困扰,你提出一个,下面会反馈10个给你。

所有对环境的变化,对你来讲都只是给你提供经营条件,你必须在这个环境下经营好。乐观的人无论盈利100亿还是10亿,都会保持乐观。

3.放得开

除了乐观,还要洒脱、幽默、放得开,很紧张导致什么事情也不敢做,这一点对成长性企业是很关键的因素。

我曾经说过,有好的亏损,有坏的盈利。有人问,盈利还有坏的?比如,有些项目占用了很多资源,做了不好的商业模式,虽然表明盈利了,实际上风险在后面。

几乎所有的企业都是从亏损里爬出来的。比如,中粮的肉食上市了,现在做的不太大,但是做的还不错。当时在亏损,就有人就问,亏损了为什么还干?我说哪有企业上市就赚钱了,这个东西不投怎么赚钱。现在虽然投了8亿,但外边投资基金给我们估值的是30亿。

这种情况下,使得团队在这样的环境之下,从亏损一路做起来,而这里怎么激励团队,给不给方向,亏损怎么办,从一开始亏现金,到后来只亏盈利(因为折去了什么东西)。

再到后来又盈利,回报率升高,再到来上市,一路走过来需要5年时间或者可能更长。

如果做领导者不能支持这样的企业,你可能就不用做了,因为所有的企业都是这样成长起来的。

五、总结

真正的“领导力”是什么?

有很多种形式,没有一个简单的答案。就像健康有各种各样的形式,高个健康,矮个也健康;胖的健康,瘦的也健康,但是健康有一个基本的原则。

而公司有各种形式,可能是一个军队式的,也可能是一个演出队式的。但是,也有一个原则:对人的尊重、对行业的基本评价、对风险的基本控制,必须准确和一致。

并且,能够审时度势,带好团队、带好组织、发挥每个人积极性,能够设定一个目标,并能够激发大家去达到这个目标。

参考来源:

1.《宁高宁湖畔大学授课:“局”和“组织”,综合到一起就是领导者》,中国中化;

2.《宁高宁:好的经理人70%是选的,30%靠培养》,笔记侠;

3.《宁高宁:我做企业的体验》,辛庄课堂。

本文来源:公众号 @笔记侠。中国新商业知识笔记共享社区,微信最具价值排行榜:职场榜第一、总榜前三。独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程,BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业,丁磊、傅盛、李善友等知名人士,超过100万企业决策及管理层都在看。

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