认知对了,管理就顺了

笔记侠

来源于微信公众号:笔记侠(ID:Notesman)

高级笔记达人 | 归一

轮值主编 | 智勇  责编&值班编辑 | 青羊

内容来源:本文来自量子教育。

分享嘉宾:王达峰,《哈佛商业评论》撰稿人,量子教育特聘讲师。

商业思维

笔记君说:

一名职场人,从员工晋升为管理者,不仅身份要变,认知更要变。管理者的认知越全面、清晰,管理工作越有成效。

然而,很多做了多年管理的人,对成为一名管理者,需要具备的基础认知仍然不全面。

比如:管理者会有4种管理角色、5项权利,甚至会自带7种坏习惯等等。

如果你也有同样的担忧,不妨看看新晋管理者在身份转变时,需要掌握什么样的认知,查缺补漏。

一、角色变了,对身份的认知也要变

你可以想象一下,每一个当父母的人,是做好了一切的知识、技能、意识、心态等多方面的准备以后才当了父母,还是被动的、被催着当了父母?

绝大部分人,并没有做好充分准备就当了父母。但很奇怪,绝大部分人却能把父母这件事情做得挺好,而且还能不断精进,不断努力,越当越好。

另一个现象是,在企业中,当管理者之前,你会做好充分的准备,你的公司、领导会教给你很多知识、技能,送你参加很多培训,你也会有意识地对自己的知识思维做全方位的提升。但当你做了管理者之后,能做好的概率并不高。

这是为什么?我听过一个很棒但也是很土的回答,这个回答说出了这件事情的根本。

他说因为我们很清楚,做父母这件事没有退路。从当父母的那天开始,我们就知道这件事情没法推脱,即使碰到了困难,也只能想着如何跨越这个困难,几乎不会有“我不干了”、“我把这件事情换一个试试”的念头。

但是做管理者这件事,专业能力越强,遇到的障碍越大。一旦碰到了很难跨越的困难,他会经常有“大不了我再回去”、“大不了我重操就业”之等的念头。

1.什么是自我身份认同感?

一旦有了这种“大不了”的念头,就会影响一个人的角色转变。所有的角色转变,都有一个关键核心词,叫自我的身份认同感。

什么叫自我的身份认同感?就是你对自己做这件事情所承担的角色和身份越来越认同,越来越强化。

当爸爸妈妈这件事,我们从孩子生下来的那天开始,自我身份认同感每天都在不断地增强。当孩子有一点点成绩,你都会引以为傲,你会想发个朋友圈,想和别人聊一聊。

但是做管理者,当你的团队有一点点成绩时,你有没有也引以为傲呢?这也验证了你的自我身份认同感有没有在不断加强。

人生如戏,全靠演技。这句话没有错,重要的是你要演得足够入戏,不能总是出戏。当你足够入戏的时候,你就能把这个角色承接好,自我价值感和自我认同感都能够不断增强。

无论你碰到什么样的困难,你的内心几乎只有一个念头,就是寻找资源,想尽办法解决,而不是“大不了我怎么样”的念头。

2.四种管理角色扮演

在职场中,你认为作为一个管理者,应该明确自己扮演的角色是以下哪种?

举个例子,假设你是一个新晋的管理者,你拥有自己的团队,但这个团队只有一个下属小王。

有一天,小王不小心把公司的一面玻璃撞碎了,按照公司“谁损坏谁赔偿”的规定,小王理应赔偿这面玻璃的原价2000元。

但是小王很委屈,他作为一名新来的员工,不知道在这个地方有一块玻璃,而且玻璃上的标识贴得也不够明显,最后撞碎了他也很受伤,很心疼。

这时,你作为小王的上级,也很明白小王的难处。所以你很想为小王争取一些更好的条件,也告诉小王你会去和领导申请。

所以你找了领导申请适当减免,但领导听完你的反馈后,很直接地要求按规定处理。请问,你如何面对小王,如何向他说明这件事情呢?

可能有些人会这样说:

“哎呀,我去和公司争取了,昨天找了两次领导,但是领导说不行,我也很想帮你争取一些资源,希望公司能够减免,但是领导铁面无情,我也没有办法,我只能帮你到这了。”

如果这么说给小王听,请问这个管理者的角色做得好不好?每个人都可以反思自己。

以上三种角色都不对,作为一个管理者,应该明确一个很重要的选择,即d选项职务代理人。

什么叫职务代理人?他既不是硬邦邦、冷冰冰的一方诸侯,也不是下属代言人,更不是上司代言人。他不是一个没有任何价值的传声筒,他有他的目标,有这个角色要承担的很重要的价值。

领导给了明确的答案是不行后,你回到小王的面前,不是告诉小王你和领导说了,但领导不同意的话。

作为职务代理人,你应该告诉小王:我后来想了想,其实不用和公司、领导商量了(表明是自己的想法,不是直接说出是领导说),公司有明确的规定。

我也知道你的情况,不如我帮你一部分,我出40%,或者我借钱给你,你分期还我等方式来解决这件事。

3.四类管理者的管理风格

从业务导向和管理导向的维度来看,管理分为四类。

我经常讲一句话,管理为经营服务,经营为市场服务。管理永远只是手段,如果不能为市场创造价值,管理手段就变成了成本、累赘。再差的管理手段,只要能够为市场,为目标服务,就是合适的、优秀的管理。

所有的企业,都要提倡一个方向,我们要的不是职业型管理者,而是经营型管理者。既要有市场导向,也要有管理导向,两者并行。

哪怕你只是一个财务人员、行政人员,或是后台的机关部门、职能部门,你的盈利也要看客户,要考虑为前端的市场做促进或负责。不能为了有文化而做文化,为了有流程而做流程,为了制度完美而做制度。

纯粹型管理者为职责负责,经营型管理者为价值负责。

为职责负责的人,会经常和别人争论这件事情的对错,黑白是非,但是为价值负责的人不是。

为价值负责的人认为,对错重要,但不是最重要,最重要的是这件事情有没有价值,有没有为客户带来价值,为市场带来价值,为今年的核心经营指标带来价值。

一家企业里,文化层次越高的人越多当然好,但是如果所有人永远不关注市场导向,不关注客户价值,都在凭着自己所学的管理知识,就想让企业的管理变得更规范,更科学,这无疑是会给组织带来巨大的、隐形的成本。

二、转变管理认知

1.管理时,记住6件重要的事

很多新晋管理者,都是有一技之长的专业人才,他可能会面临一些认知和思维上的挑战。作为新晋管理者,要记住六句话:

第一句话,有效果比有道理更重要。

有道理是黑白对错分明,有效果是这件事情有没有价值,有没有结果。专业人员在乎这件事情有没有道理、对不对;管理人员在乎这件事情有没有效果,值不值得。

第二句,合适比合格更重要。

管理只有合不合适,没有合不合格。专业人员考量的永远是分数合不合格,管理人员要学会分析一个人合不合适。也许他在这方面的能力不强,但他适合这个岗位;也许他的能力很强,但是不适合这个岗位。

第三句,共识比对错更重要。

在企业中,专业人员经常花很多时间讨论事情对错,黑白是非,但是管理人员很清楚,让团队内部达成共识是最重要的事,要在价值观上达到三观一致。

第四句,氛围比任务更重要。

专业人员的思维方式像一个狙击手,他有非常强的个体专业技能,非常擅长解决任务、完成目标。但有没有和大家配合不重要,团队氛围如何也不重要,只要完成目标就好。

管理者有一个很重要的职责,就是为团队塑造良好的、轻松的、有趣的氛围,才能更好地激发员工在实现目标过程中的创意。

第五句,目标感比目标更重要。

这个时代有很多的不确定性,计划往往赶不上变化。所以,大家会觉得变化这么快,还定目标干嘛?

但是计划没有变化快,并不是你不定目标的理由。定目标后,让目标完成很重要,更重要的是,哪怕这个目标最后没有实现,但你在努力实现这个目标的过程中,有目标和没目标会让你的工作变成有目标感或者没有目标感。

所以,目标不仅是一串数字指标,更是让你在工作过程中更有目标感。

第六句,信任比权力更重要。

今天如果你告诉一个60后、70后、80后的人,官大一级压死人,他听完就服了。可是你告诉一个90后、00后的人,他听完后可能内心的想法是“你有病”,他们对官的身份没什么感觉,可能都是看心情。

所以,权力再也不是一个管理者的“尚方宝剑”了,在这个时代甚至越来越转移,从上游转移到了下游,从上级转移到了下级。

2.管理者有5项权利

做了管理者之后,在团队内部创造信任,会比你永远盯着手上的职务权力更重要。但是,任何一个人成为管理者之后,都会发现突然拥有了以前不曾有过的5种权力。

第一种叫行政权力。就是你的职务等级带给你一定的行政权。

第二种叫奖赏权力。就是你可以奖励别人,惩罚别人,也可以调用某些资源。

第三种叫强制权力,即绝对话语权。当一个团队内部公说公有理,婆说婆有理的时候,你要拿定主意。

第四种叫专家权力,就是你了解所管理的领域,熟悉该领域业务,拥有专业话语权。

第五种叫关系权力,又称为人格魅力。

前三种权力属于职务权力,这是所在组织带给你的权力,无论是谁,只要坐在管理的位置,就天然拥有这3种权力。后两种权力属于你的影响力。

当这个时代权力越来越转移,个体越来越崛起,年轻员工越来越个性,指挥命令控制越难生效的时候,每一个管理者都不要迷失在这5项权力当中,要很清晰地区分5项权力,告诉自己多发挥后两项权力,构建你的影响力。

3.摒弃新晋管理者的7项坏习惯

在理解了新晋管理者的5项权力后,我们再来了解并审视新晋管理者的7项坏习惯。

第一项,总认为凡事我要亲自做才能完成,信不过下属。

不放心把工作委派给下属,结果就是自己杂事一堆,被工作追得团团转。你享受自己一个人能够搞定工作的成就感,就会让更多下属不断地满足你这个成就感,结果就是事事请示,凡事细节过问你的“有病”状态。

第二项,总以自己习惯的方法来处理事情。

这项很重要,很多人作为专业人才,总是用自己习惯的方式或小技巧把事情解决了,但这不是你的独到之处,而是因为你的经验娴熟,技巧过人。成为管理者之后,你要努力把个人能力慢慢变成组织的能力。

个人能力可以有很多小伎俩、小窍门、小技巧,但组织能力要考虑这些事情能不能标准化、规范化。

如果你没有办法把这些技能进行标准化和规范化,你就没办法把这种技能变成组织技能,它就只能埋藏于每个人的经验中,最后随人带走。这就会导致你培养人才、提升组织能力的效果不佳。

第三项,委派工作时,只说what(这件事情是什么),不说why(为什么要干这件事)

这就导致了在工作中,很多下属事事要汇报,凡事要请示,没办法灵活应对突发情况。

第四项,无法轻重缓急地安排工作。

比如,企业组织一场培训,在培训前领导告诉大家,培训很重要,要求认真听。可是培训开始后,领导转身回到办公室,碰到了一个数据不清楚,突然想看一个材料时,顺手就拿起电话打给正在培训的员工,要求把材料、数据送给他。

这种对自己工作没有按轻重缓急安排,导致混乱的现象,会无意识地占用了下属很多的时间,而自己也无计划可言。

第五项,总认为接受了领导授权就无需汇报,总是不汇报和不联络。

没有主动汇报工作进度,导致直接上级经常不知道你的工作成果干得怎么样。

如果领导主动问你一件事的时候,你就该反思你的汇报不及时了。最好的情况是不需要领导主动问你,你能及时主动汇报,两人达成默契。

第六项,总是认为待在公司就是工作,活动四肢就是工作。

一个技术型人才,他可能需要体力工作。但一个管理人员,体力工作不再是工作的全部,脑力工作胜过体力工作。

作为管理者,不要总认为每天忙就是在工作,这样只会让你整天只做一些与核心价值无关的事情。你需要去了解员工的需求,觉察团队今天的状态,感知每个人彼此不一样的氛围,考虑今天整个团队干的事,是不是在围绕我们核心的关键目标进行。

第七项,认为管理者的工作就是照本宣科,实行上司的安排,只要不逆于上司,不被上司责骂,就是尽到了管理者的责任。

这样做,你会不由自主地成为了上司的代言人,成为一个机械式的管理者。你应该有自己的主见,有自己的判断。

以上7项新晋管理者的坏习惯,希望我们引以为戒,不要犯这样的错误。

三、提升管理认知

1.不同的管理角色,不同的管理认知

我总结出一张管理者的角色认知表,这张表能够让你更好地考量你的角色在组织中发挥的作用。

从这张表格里可以看到,管理的角色分为高层、中层和员工。

第一,高层管理者关注方向,员工关注行动,中层关注方法。

第二,高层需要先见力,要眺望远方,判断方向,走三步,看十步。员工需要执行力,让执行更强一点。中层需要计划力,能够把领导有前瞻性的战略、目标,落地变成有条理、可推进的1234条,让员工可以用执行力把它一项项落实。

第三,高层有很广的见识面,属于创造理念、创造目标、创造新的业务模式。员工总是希望维持自己的工作方式。中层属于改善,当高层很多创造、理念不能立马落实时,中层需要结合实际情况,不断推进改良,慢慢改善,徐徐递进,发挥作用。

第四,高层善变,员工不变,中层应变。作为中层管理者,要有很强的应变能力,既要面对变,也要面对不变。

第五,高层叫天,员工叫地,中层叫人。解决人际关系的问题会占用中层管理者大部分的时间,因为你要关注人,而人有不同的需求,不同的动机,不同的心情,这就需要你花大量时间去了解,动态匹配。

第六,高层充当好人,总说以人为本;员工充当憨人(老实人),老实肯干;中层敢当坏人,敢于把责任一肩挑,有锅一肩背。

第七,高层有权,无论是抓权、放权,还是授权,都是他很重要的资源。员工要利,他只关注做这件事情有没有好处。中层受责,要学会承担责任。

第八,高层放心,实行人性化;中层操心,实现标准化;基层安心,做到合理化。

当你面对委屈、内心烦躁的时候,你就告诉自己,这是一个中层管理者应该承担的责任,应该背起的锅,应该有的操心。所以努力让自己承担好中层的角色,才能更好地向上提拔。

每一次跨越,都会有疼痛、不开心,但是清晰的角色能够让自己更容易理解,更能面对自己所承担角色的处境,让自己更快完成成长的转变。

2.管理者成长转变的7次升级

关于管理者的成长转变,有7次升级的过程。

第一,在工作内容上,从做业务到做管理,再到做经营。

第二, 在实现方式上,从野牛型到野雁型,再到赋能型。

野牛型是空有一身力量,但狂蹦乱撞。野雁型是有领导、有组织、轮流当榜样。赋能型,是加入你团队的人都能得到你的信任、资源、支持,得到周围人的鼓励。

第三,在工作方式上,从个性化到标杆化,再到组织化。

第四,在人际关系上,从感情关系到事业关系,再到使命关系。

很多人容易在团队内部建立感情关系,但是纯粹靠感情关系维系的团队不稳定,还要把感情关系进化到事业关系。

什么叫事业关系?

管理者一定要努力学着带团队打赢胜仗。一个团队内部其乐融融重要,但是打胜仗更重要,只有打胜仗才能带给团队最大的激励,让大家一起为了某个事业、某个目标而努力。

使命关系,就是我们的人生追求相同。

第五,在目标上,从个人目标到团队目标,再到共同目标的交集。

个人目标是分散的,团队目标是强制合一的。个人目标不可能和组织的目标完全重叠,但每个人的目标都应该和组织的目标有交集。交集,能够让我们既为自己努力,也为团队努力。

比如,球队和球员的目标没有完全重叠,但是有交集。就像打一场球,每个球员在球场上都在为了自己的目标努力奔波,也在为组织的荣誉而拼搏。

第六,在工作力度上,从维持不变到看到机会,再到突破变革。

第七,在管理方式上,从指挥到授权,再到授责。

很多人只会授权,没有授责,没有让下属挑起责任,只是让他在某些权限之内帮你做事情。

新晋管理者,从当上管理者的这天开始,就要杜绝7个坏习惯,努力转变7个成长转折点。

四、总结

最后用两句话总结:管理者,主动让事情发生;被管理者,等待着事情发生。

什么是管理者?一个人是不是管理者,不在于你有没有一个职务,而在于是否主动让事情发生。即使你只是一名一线员工,但是你主动让事情发生了,你也算是一个管理者。

什么是被管理者?不是因为你没有职务,你就成为了被管理者。即使你是副总经理,如果你永远都在等待着事情发生,那么你也只是一个被管理者。

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