包政:如何带队伍?

包子管理学堂

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作者|包政  来源|包子管理学堂(ID:bosstanwx)

管理需要道器合一,要用管理之器把管理之道围住,围住的管理之道就是“任务一责任一实践”。

上一章讲的是目标/任务/责任体系,本章就要讲“实践”,其核心内容是经理人员的职责。经理人员时时刻刻要想着应该做什么事情,做正确的事,并把事情做正确,做出结果来。事情是需要人来做的,作为经理人,需要把做工作的人和工作同时往前推进。

所以,德鲁克讲了经理人的三项基本职能:绩效最大化、价值再发现和培养明天的人才队伍。在这里,经理人管人事和经理人带队伍的内涵是一致的,其主要的途径是经理人要传帮带。

一、业务人事一体化

人的本质特征是社会性,早期的霍桑实验已经证明了这一点。在一个群体劳动过程中,某个人不可能独立地做工作,他会存在于人与人之间的关系之中,受到上下级以及左邻右舍的影响。

另外,人是有个性的。办公桌或电脑旁边一个一个的知识员工有个性上的差异,流水线旁边工位上一个一个的工人也有个性上的差异。

物品则不然,有其稳定的品质和数量的规定性。同一条流水线生产的一个个杯子之间是没有个性差异的,它们也不具有社会性特征。

因此我们不能用考察物品的方式来考察人。老福特曾经很恼火地说:“本来我想雇用这个人的手,可是他来了一个人。”

既然来了一个人,而这个人的特征具有个性和社会性,那么经理人就需要尊重事实,从“做工作的人”的特征出发,来思考如何把“工作”做好,做出成果来。

既然人是有个性的,经理人就需要思考他的个性在什么地方,也就是说,他的天赋和长处在什么地方,在分配工作任务和工作的过程中,就要发挥他的天赋和长处。

既然人是社会性的,就有可塑性或可变性,他的工作能力和工作意愿会随着工作环境的变化,以及工作环境中人际关系的变化而改变。

经理人就需要思考,把工作中的人际关系调整到什么状态,把工作环境改造成什么状态,有什么样的工作氛围,工作会更有效。

由此,我们可以得出一个结论:业务和人事是一体化的。在企业内部,各个层级的一把手是人事工作的第一责任人。

人力资源部是公司的一个职能部门,不能脱离公司的业务主线做事情,不能脱离公司的价值创造流程做事情。人力资源工作不管多么重要,也只是业务体系的一个辅助性工作;人力资源部不管专业能力多么强,也只是一个费用中心,不可能是一个利润中心、收入中心、成本中心。

人力资源工作的专业性,体现在其对业务的支持力度,以及对业务主管经理的支持力度。

人力资源部的职责,是牵头制定人力资源相关的政策、规章、制度,涉及招聘、培养、培训、用工、考核等方面的内容。比如,搜集用工数据,进行人才盘点;围绕公司业务发展,制定工资预算,进行人均效率及省人化程度分析;牵头制定相关的评价和考核标准,如同华为的文化价值观评价标准、工作条件评价标准、资格评价标准、职务评价标准。

人力资源部经理的另一个职责,是对业务经理做与人力资源相关的专业辅导,提升他们的管理素养,因为“经理人管人事”是包括业务经理在内的每一个经理人员的基本职能。

当然,人力资源部经理也需要懂业务。如果不懂业务,他就很难从人力资源的角度来分析业务经营的状况,连工资预算都很难做准确。从业务领域选拔那些具有公司立场、乐于与人交往的经理人,转岗到人力资源部门,是培养人力资源领域高层人才的有效途径。

二、经理人是第一责任人

英特尔的前总裁安迪·格鲁夫在《格鲁夫给经理人的第一课》中指出,经理人有一个重要的职能是“做表率”。

经理人做表率,是经理人带队伍的基础。要求别人做到的事情,自己要先做到。如果自己做不到却想让别人做到,那几乎是不可能的。

各级经理人也需要有这样的品性,能体现出企业的基本组织原则及制度精神,使全体组织成员确信企业是建立在不言而喻的公理基础上的。

华为自2009年开始,经营管理团队(EMT)成员每年要做自律宣言,目的就是向华为内外宣告:我们这些领导人带头做表率,遵守公司的组织原则和规章制度。

经理人要为下属承担责任,为下属完成任务负责任,为下属的成长负责任,为下属获得经济上的好处负责任。

下属的状态体现了经理人的管理水平,以及经理人的管理是否投入。经理人绝不能让自己的下属“野蛮成长”,或者“自生自灭”。

为了员工能尽快成长,像华为这样的公司还实施了导师制。

经理人和导师为下属倾注了多少心血,下属是能感知到的。为了让导师尽心尽力,华为有一个规定:没有做过导师的干部不能晋级。

有了经理人对下属的这种责任,上下级关系就不再是命令与服从的关系,不是雇用方代表和被雇用者之间的关系。

经理人对待下属,就会像教练对待运动员一样,像父母对待自己的孩子那样,关注下属的成长过程,关注下属成长的点点滴滴。

这样他们的心就会慢慢地连接到一起,形成在社会/心理层面的一体化关系,构建基于工作的积极上下级关系。经理人和下属过去的那种业绩要求关系和考核关系就被扭转了过来。

下属做得好,给个胡萝卜,下属做得不好,给一顿大棒,这种胡萝卜加大棒的行政管理方式已经失效。

经理人还要勇于担当。在下属面前,企业的全权代表就是经理人,而不是老板、总裁。

每个企业在产业社会中都需要有自己独有的价值和贡献。企业必须明确自己的导向,所谓“种瓜得瓜,种豆得豆”。

企业所获得的销售业绩、利润总额,所花费的成本开支,是结果,不是目的;是约束条件,不是追求目标。

经理人要代表企业,把企业的个性和追求表达出来,并为下属提供生活的保障、心灵的归宿、做人的尊严。

经理人要对“下属的工作”进行评价,考察他的工作结果,了解他的工作过程,然后与工作的预期目标进行对比,找出偏差,以确保“目标/任务/责任体系”的执行落地,确保策略得到实施、任务得到执行、目标得到贯彻。

经理人对下属的责任和担当意识,会激发下属对工作的热爱、对公司的认可。下属在工作过程中就不仅仅能获得成就,还能获得成就感。

这是企业与员工之间形成利益共同体和事业共同体的基础。

从这个角度来看,严格的考核制度只能在上下级之间传递市场交易信号,职员在公司工作也不完全是以工资和奖金的高低作为去留的依据。经理人通过担当意识和负责任的态度,所表达出来的是企业整体对事业的追求,会激发下属拓展视距,从更长远的视角看待目前的岗位和工作。

日本企业依靠“三铁”,即铁交椅(论资排辈)、铁饭碗(终身雇用)、铁工资(年功序列),自立于世界先进企业之林。

丰田公司1950年濒临倒闭,1980年却在西雅图一线登陆,把美国汽车工业逼入困境。其间30年,经理人作为公司的代表,把每个员工整合到一起,形成了组织化的力量。丰田公司上上下下同心协力,2003年其市值超过美国三大汽车公司的总和,到2008年,全球产销量达970万辆。

经理人要对员工的成长和成绩及时给予兑现。有句话说得好,公正可以迟到,但不能缺席。借用这句话,兑现可以迟到,但不能缺席,当然最好也不要迟到。经理人要根据员工所在的岗位和公司的薪酬制度,确定职等、薪等;依据考评结果,调整薪级。承认职务的价值,并兼顾每个职员在现任职务上的实际表现,使每个职务的价值充分发挥出来。

三、用人所长

每个人都是有个性的,因为每个人都有自己的天赋和长处。准确地说,长处来自两个方面:

第一,来自先天所具有的天赋;

第二,来自后天个人的积累,或来自家族的传承。

据说,任何人只要基于自己的长处做工作,工作效率就会提升17倍。

企业的价值就在于此,能把不同长处的普通人集合到一起,做一件一个人不可能完成的事情。这就需要企业能够发挥每个人的长处,以及能动性和创造性,获取每个人的价值贡献,达到企业的整体成果。

经理人的价值就在于,能够识别每一个下属的长处是什么。

如何识别一个人的长处?最好有一个测量量表,就像CT对一个人进行扫描一样,把这个人的长处检测出来。市场上有很多这样的软件系统,但是并没有给人一个满意的结果。

人不是物,不可能用机械测量或者智能测量的方式,检测其能力或潜能的特征。

认识和发现一个人的长处,貌似并不容易。

德鲁克给出的方案,虽然需要经理人花些笨功夫,但确是简单有效的。

第一步,把这个人过去做了什么,过去做成了什么,列一个清单。第二步,对这个清单提问题。他哪方面做得不好,哪方面做得确实好,哪些方面还能做得更好?

在他做成的这些事情中,就隐含着这个人的长处。这个人可能并不知道,是由于他发挥了长处才做成了这些事情。不识庐山真面目,只缘身在此山中。一个人认识自己也不容易,他可能并不知道自己的长处在哪里。往往他喜欢做的事情,和他的长处并没有关系。他所认为的自己的长处,也未必是他的长处。

上面的方法,列清单虽然要花费一些功夫,但终归是简单易做的。但要从中分析出这个人的长处,需要经理人投入更多的时间和精力与其待在一起,或者一起经历三五个完整的任务和项目。

经理人在识别出下属的长处以后,要以“扬长避短”的方式对其进行培养,在长处上进行帮助和辅导,形成专业化的能力和职业化的素养;对短处加以限制,让它不发挥作用。

经理人面临的挑战,是要接受这个人的全部,不要幻想着,这个人如果没有这个短处,那该多好。

经理人在把某个岗位、某个项目,或者某个项目中的一个任务分配给某位下属的时候,首先要想到的不是岗位的要求、任务的要求,而是这个人的长处是什么,在这个岗位或者做这个任务能不能发挥他的长处,只有这样思考,才不至于埋没下属的长处。

日本公司设立专门的基金或专项开支,支持员工的“自我开发计划”,并让员工通过工作过程的历练,获得持续成长和成功的感觉,维持学习和工作的热情。

在这个过程中,上司的责任就是指明下属的长处、优势,以及应有的表现,帮助下属认识自己,把握学习和成长的方向,并使下属明白,学习不是为了弥补不足、改善短处,而是为了张扬自然的人格力量,并把这种力量转移到工作中去。

学习可以消除障碍、缩短时间,使人在自己的长处上迅速成长并获得自信,成为对组织有用的专门人才。按照德鲁克的说法,“造就人”是上帝的事情,管理者的任务是“物尽其用、人尽其才”。

四、工作写实

经理人应该辅导下属做工作写实。格鲁夫在《格鲁夫给经理人的第一课》中,就把自己某一天的工作写实展示了出来。

它的格式很简单。从上班开始,每小时为一个时间段,把这一个小时所做的事情记录下来,当然并不需要像写小说那样把全部细节记录下来,只需要记要点和关键词。

工作写实,做一次两次很容易,但如果每天坚持做就不容易了。但是,这是“经理人管人事”的基础性工作,也是人事管理工作的起点。

德鲁克在《卓有成效的管理者》中说道:有效的管理是可以学会的,但需要掌握几个习惯。第一个习惯,就是掌握自己的时间。要掌握自己的时间,第一步就是做工作写实,记录每天时间耗用的实际情况。然后分析自己每天所做的这些活动哪些是有效的,哪些是无用的;哪些是必须参与的,哪些是可以让别人代替的。

可以说,没有工作写实,就不能够进行时间分析,就不知道哪些活动浪费了自己的时间,这个人就不是在有效地工作。

工作写实还可以积累个人经验,形成个人的经验数据库。任何人的经验都有一个日积月累的过程。每天所遇到的不同的人、所做的不同的活动和任务、所进行的不同的思考,单独看是没有价值的,只有放到经验数据库里,积累到一定数量以后,才会凸显价值。

比如说,经理人可以帮助某个下属进行经验萃取,把这个下属做某件事情的成功经验向另外一个下属做介绍。进行成功经验的复制以及成功经验的传递,这两个下属的能力都会得到提高。

经理人还要引导下属对经验数据库定期进行反思和复盘。哪些事情做得有效,为什么?哪些事情做得无效,为什么?

对有些工作经验进行总结和提炼,与管理理论或者相应的专业理论进行概念对接,这样就在工作写实过程中做到了理论联系实际。所学的概念在这里充实了内涵,概念和概念的关系也更容易搞清楚,脑海中就获得了结构化的知识。

如果下属能够连续地记录工作写实,就形成了自己的工作轨迹。将来,经理人和公司人力资源部门借用计算机和互联网的手段,把这些工作轨迹的信息与公司内部的相关文档对应起来,就有了一个人成长过程翔实的档案资料。基于这些资料,这个人的长处和能力在什么方面就显而易见了,相应地也能形成一套职员资格评价体系和能力评价体系。

桥水基金前总裁达利欧设计了一套软件,希望能够借用每一个精英的经验和智慧,来对投资项目进行判断。

首先是精英对话。软件系统展示一个投资项目,每个投资经理面对显示器,根据自己的经验,独立地判断这个项目能投还是不能投,并说出自己的依据。然后通过网络收集器,把大家的判断和依据收集起来。等这个项目结束后,把这个项目的结果与当时大家的判断进行对照。

通过多个项目工作经验的积累,达利欧就会知道每个人的思维方式、判断能力,以及决策偏好。

五、经理人的传帮带

经理人要在做项目、任务实施等工作过程中带队伍。假定有一个任务,就会把“传帮带”分为三段。

分配任务的时候,经理人要传授自己的经验;在实施任务的过程中,经理人要进行辅导和指导,有时候需要手把手地帮助;任务结束的时候,经理人要和下属一起进行复盘,总结提高,起到积极带动的作用。即使下属做得不好,也不能一味地打压。

在分配任务时,上司的责任是围绕着布置任务传授知识和经验,使下属把握企业的意图和上司的要求,从而更好地理解任务的性质和内涵,制订出切实可行的计划方案。世上没有人天生就会做事情,人与动物的区别在于“可塑性”。

按照日本公司的经验,上司在布置任务时,有针对性地提供经验和知识,并要求下属复述执行任务的思路。如果遇到的是一个新手或一项全新的任务,更是要求下属复述五次,直至下属产生“质感”,能够确保“一次做到位”,确保整体协同的有效性。

在这个过程中,上司要不厌其烦地把任务的来龙去脉,以及如何进行任务实施的整个过程讲清楚。为了验证下属是否理解清晰了,可以让他复述一遍。这时候他可能说得不着边际,上司就需要再给他讲一遍,并且把做这件事情的关键和要害指出来,以便下属把握住成败的关键。

第二次请他再复述一遍的时候,他可能还是丢三落四。上司要把这件事情再简要讲一遍,然后帮他分析,如果遇到了这种情况怎么办,如果遇到了那种情况怎么办,并且把自己过去做类似事情的经验放到里边,告诉他自己是怎么处理的,然后结果怎么样,以便下属借鉴。之后再请他复述一遍的时候,他对这件事情才可能朦朦胧胧地有了一点感觉。

如果没有这个过程,很多时候下属做事情就像盲人骑瞎马,夜半临深渊。

在下属进行任务实施的过程中,经理人既不要不管不顾,也不要紧追不舍,应该以“守望”的心态,关注过程中关乎成败的要害点,或叫里程碑,在关键的时刻,适时出现,给予指导和帮助。

如果下属是业务人员、项目实施人员等,就需要与部门和企业的外部人员打交道。经理人应该帮助他培养一个习惯:出门带个方案,回来带个报告。

这个习惯让他们事先对要做的事情有一个思考,有相应的预案,这样做事情就会从容。回来以后再反思哪些地方做对了,哪些地方没做对,哪些地方虽然做对了但还欠点什么火候。

如果下属遇到了一些麻烦,解决了一些事情,不管是专业业务方面,还是人际关系方面,都要借机培养他们思考的能力。

比如说,教会他们从下面几个方面来把事情想清楚,然后提交一个总结或报告:

遇到了什么事情?

这件事情涉及了哪些方面?

这件事情有什么风险,我能提出什么样的对策?

这件事情还有哪些机会,我能有什么建议?

在一个项目或任务做完了以后,要进行总结面谈。如果下属不做项目,只是进行例行性的工作,那可能需要有周总结、月度总结、季度总结或半年总结。经理人需要和下属进行一对一的面谈。

做得好的地方要当面表扬,表扬可以抽象一点。做得不好的地方要当面给予批评指正,这时候需要具体到某一件事情上。

所谓三点经验,三点教训。可以和下属一起讨论分析错在什么地方,做错的背后原因是什么。这时候经理人一定要做到事实客观、数据准确。

这样做事情背后的原则:不是为了进行责任划分,不是为了找后账,而是为了帮助下属提高,把下属带动起来,让他重新拥有工作的激情。

经理人进行“传帮带”之所以重要,是因为这是战略实施的要害。

公司战略只有经过了“任务一责任一实践”全过程,才能转化为日常工作。

把关注“人才队伍”的培养和把员工的“工作、学习、成长和业绩”联系起来。管理者应该从“督促下属工作”转向“帮助下属成长”,从“关注下属业绩”转向“激励下属学习”,鼓励和帮助下属员工制订学习和训练计划乃至职业规划。

上司的责任就是指明下属的工作任务、责任或结果要求,使下属明确学以致用、提高工作能力、增长专业知识,使下属的学习和训练计划有的放矢、立竿见影,有助于识别环境和机会、把握竞争和需求、懂得人性和交往、强化交流和合作、降低成本和费用、提高速度和质量。

现时,每个知识工作者的动机和行为本质上是“自我引导”的,这种内生的自我引导力量源自工作的挑战性,源自个人成长和成功的冲动。按照赫获伯格的说法,除了工作,我们找不到任何其他手段可以持续调动工作者的积极性。

只有这样才可以说,这家企业走在了战略导向的路径上,而每一个员工的日常工作都体现了整个公司的战略方向和战略要求。

编者按:本文转载自微信公众号:包子管理学堂(ID:bosstanwx), 作者:包政,包子堂创始人,人民大学管理学教授、博导,清华大学EMBA营销讲席教授,《华为基本法》主要起草者之一,深度分销和社区商务理论的开创者,中国德鲁克思想研究的权威。

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