企业数字化转型,你可能做反了

张丽俊

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(图片来源:摄图网)

作者|张丽俊  来源|张丽俊(ID:zhanglijunCherry)

在数字化、智能化时代的大背景下,几乎所有的企业都把数字化转型作为一项重要的战略。

但是,企业要做好数字化转型很不容易。

很多企业在这个过程中都失败了,甚至是一些市值百亿、千亿的大公司也会在数字化转型中走了不少的弯路。

那么,企业该如何做好数字化转型呢?

企业数字化转型,避免两大误区

在谈这个话题前,我们先来了解一下企业在数字化转型过程中,经常会存在的两大误区。

误区1:公司发展良好,无须数字化转型

有些企业经营者认为,我的公司发展态势良好,效应也很不错,那我为什么要做数字化转型呢?万一转型失败了,岂不是得不偿失?

这是很多人的心态:求稳怕输,所以畏惧变化。但我告诉你,恰恰因为发展势头良好,就更要有前瞻意识,更做好长久布局。

因为,从大的背景层面来说,数字化转型是一个周期较长的变革潮流,已经逐渐渗透到各行各业。如果你不能抓住数字化的红利,错过了这个风口,就一定会在激烈的市场竞争中逐渐处于劣势。

从企业本身而言,当业务快速发展,人员急剧增加时,数字化是企业降本增效的利器。

举个例子,当你的销售团队只有几十人规模的时候,你可以要求大家手动填写各种报表,在管理上很容易做到如臂使指,保持组织的敏捷性。但是当你的销售团队有上千人的时候,你会发现如果没有数字化系统,就玩不转了。你不知道如何去提高效率,你会发现很难统一整齐地规划执行力了,因为你的管理触点太多了。

那怎么办呢?你会发现摆在你面前的,其实就一条路:公司要升级,进行数字化转型,搭建CRM系统。

误区2:数字化转型要做全套,一次到位

数字化有大的概念,有小的概念。很多企业在进行数字化转型的时候,总是从大的概念出发,认为数字化转型就是要做全套,一次到位。

他们寄望于一个系统能解决所有问题,不管是供应链端的产品研发、生产设计、交通、物流仓储等,还是营销端(直销端、 ToC 端、 ToB 端、经销端等),最好能全部覆盖。为此,他们也愿意投入巨大的人力和财力。

但我告诉你,这其实很不现实。

为什么这么说呢?我举个例子,酵母有家客户已经是上千亿的规模了,在做数字化转型时,最早是斥巨资在阿里云买了个系统,结果没落下去。然后,他们就自己开发系统,招了 100多个工程师,去做数字化。结果数字化做了一年,工资开了五六千万。结果却很不理想,连销售前端的管理报表都没有解决,还是需要用手去填。对于一个拥有几万个销售点,几万个渠道的企业而言,这是多么费事的一件事情。

企业数字化转型,是不可能一次就做到极致的,必然也是从数字化1.0,逐渐升级到数字化2.0,数字化3.0,是一个渐进的、漫长的过程。

数字化转型,先从搭建CRM开始

企业做数字化转型时,一定不要每套全套都做,不要一来就是高大上的全套系统,你要先从数字化1.0出发。

什么是数字化1.0?其实,对于很多企业而言,数字化1.0实际上只要能解决公司内部的两个问题就可以了。

第一个是:数字看板如何全部对齐的问题;第二个是:解决每个业务流程协同的问题。

先解决内部管理的效率,保持组织的敏捷性和团队的高执行力,这是企业数字化转型中应该优先考虑的事情。

那么,在数字化1.0时期,企业最需要什么样系统呢?对于绝大多企业来说,要实现数字化转型,先从搭建好CRM系统开始。

因为数字化转型是以用户需求驱动的,是以客户的持续运营为承接点的,只有做好客户关系管理,才是企业持续增长的关键。

这个CRM系统要解决以下几个问题:

第一个要解决的是业务流程的问题。最大的业务流其实是大集团的协同流,从供应链端,到营销端,到销售端,到客户端,每个部门都是接力棒,从一棒到一棒。第二个是部门内部的业务流,这也是很重要的。

第二个要解决大家管理效率的问题。管理效率是很重要的,比如说你是销售部门的老大,你需要去看销售的管理报表。一大堆人天天就为了收集这些数据,然后数据还是错误的,管理看板都是乱的,那这管理效率就非常低了。

第三个要解决的是协同的问题。我举个例子,比如说采购计划部分,如果说你不能够准确的预测到下个月的销售业绩,那么你采购的原材料不是多了,就是少了。多了浪费,少了不够用,当然就会出问题。所以,真正要打通的CRM系统,是通过各部门目标的通晒,解决各个部门协同的问题,而不是各自为政的问题。

当然,这套CRM系统必须是每个部门统一使用的系统,千万不可以这个部门上一套系统,那个部门也上一个系统,结果系统之间都是断裂的,从一个断点产生了更大的断裂,那就得不偿失了。

数字化核心,是组织能力的提升

数字化系统做出来后,很多企业发现要落下去是非常困难的。为什么?

因为组织能力跟不上。

企业数字化转型的核心,是组织能力的提升。没有强大的组织能力做保障,数字化转型是很难成功的。

那么,企业在数字化转型中,要重视哪些方面组织能力的提升呢?

第一个是组织架构的设计。数字化转型从某种程度上说,其实是人的转型。很多企业的失败,并非是源于对外部机会的误判,而更多是源自无法调整自身,组织能力跟不上业务的转型,组织架构跟不上业态的变化。

企业进行数字化转型,所带来的变化是多方面的。过去依靠人力进行的信息和数据转移,现在通过互联网网络就可以轻易实现;过去企业存在的各种信息孤岛,现在通过数字中台,就能轻松打通企业所有的业务和流程,不管是供应链端、营销端,还是销售端、物流端,全都可以一键触达。

在这种新的变化下,企业如果在组织架构上没有进行及时的调整和设计,是无法保持组织的敏捷性和管理的有效性的。

再举个简单的例子,企业建立起CRM系统后,就能轻易通过数据和用户标签,精准地分析出客户的画像,客户画像越清晰,企业也就越能快速响应和挖掘客户的需求。客户喜好是什么,产品策略是什么,营销策略是什么,增长策略是什么,甚至每个省份,每个单店的策略是什么。因此配套的组织架构的设计就非常重要。

第二个是文化的搭建和落地。在数字化转型的过程中,如果企业缺乏相匹配的文化,领导缺乏相应的数字化素养和远见,是很难实现数字化转型的。

为什么这么说呢?因为当企业开始做数字化转型时,不管是业务流,还是协同流,都会相应地发生变化,这种变化也会相应地稀释掉企业的文化。

举个简单的例子,很多企业都有“客户第一”的文化,传统企业做客户的生意,都是基于一个大的目标,不断分解每个环节该如何去做,比如说,如何做好营销,如何做好售卖,如何做好售后服务,等等。但是,当企业进行数字化转型后,客户也随之数字化了。利用数字化解决方案,客户量大大增加了;利用大数据分析,客户的画像更加清晰了,获客精准度大大提升了。在这种情况下,如何保证“客户第一”的文化不被稀释,对于企业来说,就非常重要了。

一旦公司的文化被稀释了,公司的发展就会遇到大麻烦。不管是客户体验,或者是经销商对产品的认知,都可能会出现问题。

前路易威登首席数字官Ian Rogers说:“成败的关键时刻,还得看企业组织企业在进行数字化转型的过程中,是否已经接受了这将不是技术问题而是企业文化变革的事实。企业文化变革是数字化转型的前提。”

企业的数字化转型是自上而下的,只有当企业从高层到基层构建起相应的数字化文化,转型才能顺利进行。

第三个是要有一套健全的管理体系。企业在做数字化转型时,必须要有健全的线上业务的管理体系。

什么叫管理体系?举个例子,我们都知道销售要建立一套定目标、追过程、拿结果的管理体系。当营销口的业务流程跑出来后,也必须要配上相应管理体系,比如说:

销售提成制度该怎么设?

销售的晋升制度该怎么做?

考评制度该怎么做?

销售管理者该怎么拿提成?

前线销售该怎么拿提成?

……

没有这些配套的管理体系,销售是转不起来的。

当然了,除了销售端,在产品端、营销端、品牌端、供应链端等,都应该形成自己的管理体系,这也是企业从游击队变成正规军的必由之路。

综上,一家企业在数字化落地的时候,其实更大的挑战是组织的挑战。组织上的挑战最重要的是在三个方面:

其一是组织架构的调整,怎么设计;

其二是文化如何保证不被稀释,并且能够迭代和发展;

其三是各条业务线上管理体系怎么建。

只有当组织发展与数字化转型保持一致,每个人都参与其中,真正的变革就会发生。

编者按:本文转载自微信公众号:张丽俊(ID:zhanglijunCherry),作者:张丽俊,知名组织创新专家,创业酵母创始人,前阿里巴巴集团组织发展专家

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