灰度哲学：驾驭名为“不确定性”的烈马

作者|晓小侠   来源|春哥亲讲（ID：chungeTalks）

为什么小孩子的世界往往认为黑白两色才是世界的真实底色，却想不到灰色才是世界的真相？

（图片来源：摄图网）

因为只有将世界万物简单分成两类，孩子们才能从动画中的 “英雄” 或者 “坏人” 中得到认知的确定性，“英雄” 都是好人是值得敬仰和模仿的目标，而 “坏人” 则是需要击垮和打败的目标。

这种分类带来的确定性给他们带来安抚的感觉，就像数学题永远有一个标准答案。

但现实果真如此吗？任何有一些社会阅历的成年人都不会单纯认为世界是非黑即白的，但大多数人的大脑仍然为了得到一种名为 “确定性” 的标准答案而持续工作着。

因为我们的大脑天生抗拒 “不确定性” 的事物。比如我们会担心新型病毒是否会蔓延全国，失去控制，我们还会担心看好的股票暴跌时，是抛还是留。

“灰度问题” 将是管理者也是任何身份的人都需要面临的不确定性问题，

当我们直面人生的复杂而棘手的不确定性问题时，我们需要一种驾驭 “灰度问题/不确定性” 的能力。

我们的人生都是由决策拼成的，不确定性就是每个决策背后那匹使我们脑中理智缰绳断裂的野马。当我们想要控制不确定性，我们反而会被不确定性的野马控制，使得马儿更加无法驾驭。

但是再烈性的马都有驯服的途径，这也是为什么有一部分人虽然也面对不确定性却懂得与之相处，与之共生，并且成功驾驭它。

01. 不要沉沦于既定事实，

要为未来铺设可试错空间

理解灰度哲学的人懂得怀着开放性的思维去认知事物，不断直面不确定性，从均衡—失衡—再均衡，循环往复。

就如同我们时而成功，而又时而失败一样，是在不断试错的过程中成长起来的。

一个人如果沉沦于过去的结果和方法论，注定无法驾驭“不确定性”的野马。

假如一个公司管理者曾经实行a决策成功了，在考虑公司转型时尝试了b和c这两种决策失败后，

即使还有可能性d、e、f、z等等可能性，但因为这个管理者认为既然a是确定性的成功，那么守住a才是最优决策，殊不知他已经陷入了公司变革最忌讳的一种思维模式，“确定性”带来的认知茧房，和“不确定性”带来的失控感。

很多人认为 “确定性” 越强的结果是事物发展的最优结局，殊不知 “确定性” 在一定程度上是开放、迭代和发展的反义词。

柯达就是这样没落的，上个世纪当柯达还处于摄影界的垄断地位时拒绝了可能的数码相机技术的变革，即使公司内部已经出现了数码技术的人才，也依然坚持守护自己“确定性”的胶卷相机的技术和成就，尽管他们的人才和资产足以开发一个新的产品，但是柯达始终不愿意迈向充满“不确定性”的数码相机研发道路。

殊不知在技术日新月异的时代，不改变就会被打下去，显然这一次守护“确定性”的决策对柯达是致命的。

相反，勇于试错的公司事实上拥有更加完善的管理系统，使得他们的试错成本更低，可操纵性更大。

比如知名跨境快时尚公司SHEIN就是一个用大数据和快速生产模式快速而有效的试错，打造业内爆款。其独特的工厂布局模式使得它的试错成本很低，不仅低而且快速。

| SHEIN展示图片

SHEIN现在全国合作有4000多家的工厂，工厂资产占到75%，平均账期在7-10天，库存滞销在10%以内。

SHEIN的试错流程是这样的：当SHEIN的一个流行新款出现时，会先拿100件卖起来，所有的新款上架到出货平均11天，根据市场的真实反应来进行快速的迭代，爆款出来，3-5天内就可以马上追单上量；

要不爆，这批就是最后一批。也因为这样快速的生产能力，所以在爆款出来之前，有很大的试错空间。

试错也是很多互联网公司（BAT、字节跳动等公司）开发产品前的必要步骤，简称灰度发布（灰度测试）。

简单来说就是在产品正式上线前先寻找一批特定的人群进行灰度测试版本的产品实验，在这个测试过程中寻找产品缺陷，并找到迭代的模式。

毕竟产品上线之前将会有众多不确定性，通过灰度测试的手段前期试错，使得正式上线后产品的风险可以降到最低。

一个公司的试错空间大往往意味着他们拥有更强大的内部管理模式、供应链系统等，支撑了他们实现较低的试错成本。

02. 平衡自己的确定

和不确定性

灰度意味着一种混沌状态，没有事物是绝对的确定和不确定的。当我们发现这一点后，则可以有意的平衡自己的确定和不确定性决策。

比如很多投资者都善于平衡投资项目的确定和不确定性。投资者们将这些资产放在一杆风险值的秤上，最合理的将这些资产进行分配。

比如投资圈的股债策略，这种策略一直被投资家巴菲特以及中国美国股民使用。

当我们想要避免被 “确定性” 茧房困住时，也要考虑到在投资中，“确定性” 的股票很多时候的确可以为我们提供持续性的收入。

比如通过 “债防守+股进攻” 打出组合拳的投资策略，一些好的基金经理甚至可以做到很高的夏普比率（风险收益比），达到了“涨时像股票基金，跌时像债券基金”的效果。

这其中的比例则要参考每个投资人的风险承受力，较为保守的低风险投资人可以考虑大力加仓债券型基金，减仓股票型基金，较为激进的则可以调高股票比例，降低债券比例。

与投资决策一样，在人生中，我们在面对高风险 “不确定” 事件的同时，仍然去做一些 “确定性” 更强的决策，比如去买一样东西，看一场电影或是吃一顿美食，这些都是一些低风险 “确定性” 强的决策。

当我们合理的将生活中的 “不确定性” 和 “确定性” 融为一体，我们将成为灰度哲学的驾驭者之一。

03. 有效性 > 规范性

华为的灰度哲学管理学一直为很多人津津乐道，灰度一直是华为的价值观、经营哲学和管理理念的精神内核。

任正非曾提出: “一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。”

一个企业究竟如何管理他们的员工？如何筛选人才？作为提倡灰度哲学的企业--华为一直遵循 有效性 > 规范性 的原则管理公司。

在选择干部上，华为有一套灰度标准就是：

不虚位以待，先立后破，小步快跑。

尽管华为提倡提拔有经验的员工成为公司骨干，但是如果没有合适的人选，则先把那些 “勉强够格” 的人才提拔到干部位置，一边干一边学，在这个成长的过程中自然会诞生“够格”的人才。

尽管企业拥有明确选拔干部的标准，但是结果仍然要看企业实际需要。也就是选拔的有效性是大于选拔的规范性的一个典型案例。

这并不是一个个例，华为的各种规定常常被它的灰度哲学给打破。比如原则上来讲，华为的海外外派专员需要精通英语，但如果海外必须要某个员工，即使他/她的英文不好，华为仍然会选择外派。

所以，华为的用人制度目的是高于规矩的，只有有效的结果才是公司乐意看到的，即使一个员工按照公司流程办事，但是结果不尽人意，华为也不会因为员工遵守公司制度就停下裁人（处分/降职）的脚步。

华为上上下下皆不会为了遵守规则而遵守规则，一切都是变动的，是灰度的，是看结果成效的，就这样，华为在这些不断地调整和摆动中渐渐前行。

结语

小时候我们会相信“正义”永远会战胜“邪恶”的黑白世界，长大了才知道原来世界的本质是灰度，是黑白的融合，是对“不确定性”的驾驭。

即使是提出灰度哲学的任正非也曾经受到“不确定性”的困扰，华为创办初期，背负着200万的债务，公司的不如意和对未来发展的迷茫让任正非充满痛苦。

“三十年来，华为全都是痛苦，没有欢乐，每个环节的痛苦是不一样的。今天你们第一次提出来，把2000年的痛苦和现在的痛苦比较，我还从来没有想过这个事。谢谢你们”。

“今天实体清单的危机应该只有那时十分之一的压力，因为现在我们对度过危机充满信心，那时的危机是不可知的恐惧”。

后来他意识到苦难带来的“不确定性”使华为成长，苦难面前，华为上下会拧成一股绳，拼力破敌。

不断从苦难中吸取养分，成就自我。

任正非将这种灰度精神总结为华为的四句教：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。”

所以在 “不确定性” 的野马面前，不要畏惧这种失控感，而是要学会平衡它，将 “不确定性” 带来的开放性启发化为自己的精神力量，在与“不确定性”的共处中，相信各位都会学会如何与他共处、共存并且最终从容地驾驭它。

参考资料：

【1】灰度哲学助他走出了抑郁，王育琨

【2】灰度哲学，MBA智库

【3】正在出圈的“股债平衡”：一个不容忽视的投资利器，诺亚财富

【4】任正非的灰度管理哲学：凡是一分为二的人都很二 | 超级观点，36氪

编者按：本文转载自微信公众号：春哥亲讲（ID：chungeTalks），作者：晓小侠