自己觉得目标好，但下属不认可，怎么办？

（图片来源：摄图网）

作者|张山领  来源|茅庐学堂（ID：maoluxuetang）

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定目标会遇到的3类问题

在服务100多家企业以后，我发现了一个很有意思的现象，在关于目标和如何设定目标，以及如何实现目标上，很多组织会遇到下面3类问题：

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目标太多，没有重点

大家经常会给团队设定目标，或者也被上级设定目标，你们一般设定目标会有多少个维度呢？

我曾经服务过一家客户，他们团队定的考核维度有15个，这是我见过的考核指标设置最多的，很多维度的权重都是5%。

如果我是这个团队的Leader或者下属，这个目标一般都会放弃，因为我要去抓重点。

我在阿里做过组织的绩效变革、做调整，就是去设定一个好的目标，并把目标打穿。

目标太多，不知道重点会带来什么样的问题呢？他会揣测老板想要什么，因为他不确定，要么是特别听话，要么去揣测，目标很难去实现。

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定目标标准难

我原来在阿里做HR的时间比较长，讲课时其它组织的HR就会问，阿里HR的KPI有哪些？这是有一定难度的。

有的公司觉得老板定目标是拍脑袋拍出来的，他们会改一下定目标的方式，通过大家共同讨论得出来，但这也只是改成一群人拍脑袋，并且可能还没有一个人拍脑袋拍的目标好。

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目标不被认可

即使目标定得再好，也会遇到下属不认可的情况。

我之前也遇到过类似的情况，自己觉得目标挺好，但下属会问，为什么是定这个目标？我也讲不出所以然。后来慢慢发现定义好的目标也有一些方法和诀窍。

那么，一个好的目标到底是从哪里来的呢？我们一起看下支付宝的案例。

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案例：支付宝的目标

2012年，支付宝确定了一个目标：支付宝钱包用户要做到2亿、3次。2亿是指活跃用户数，并且用户每个月要使用3次。

作为目标，其中一个重要的标准就是是否清晰。

当时支付宝的这个目标，全公司都很清楚，也开始为这个目标努力，想尽一切办法去让更多人去使用。产品经理也在不断想办法，找可以用移动支付的场景。

◎ 为什么定下这样的指标呢？因为2011年支付宝定下了更大的战略目标——5年要做20个无线支付城市。

这是大家都觉得很兴奋的一个目标，用户可以享受便捷的金融支付服务。而2012年的目标正是基于2011年的大战略目标来的。

◎ 那么，为什么会有这样的战略呢？这是因为支付宝有一个愿景：要成为全球最大的第三方支付平台。

为了实现这个愿景，我们要去制定战略目标，基于战略目标来制定每年的经营指标。

◎ 再往上，为什么会有这样的愿景呢？因为更上层面还有使命——让世界不断有微小而美好的改变，让人们享受平等便捷的金融服务，不断改善你的生活，让这个世界变得更好。

基于使命、愿景、战略一点一点推下来，最终定下了“2亿、3次”这个目标。所以，一个好的目标是从使命、愿景推过来的。

到2013年年底，支付宝实名用户已经超过3亿，手机支付超过27亿笔，交易金额达9000亿，成为了全球最大的移动支付公司。这个愿景实现完以后，支付宝就会重新调整它的愿景。

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目标从哪里来？

从支付宝的案例中我们发现，一个好的目标，一定是跟着使命、愿景出来的。

1.找到使命、愿景

使命就是为何而来，走向何方？阿里的使命是“让天下没有难做的生意”，是希望改变商业环境。

阿里现在做得越来越大，如果有一天阿里变得不好，一定是违背了它的使命。只要阿里不断坚持它的使命，一定还会再有更大的空间和发展。

2.梳理战略定位

当有了使命和愿景以后，再来梳理你的战略定位：到底你是谁？想成为谁？你的客户价值、布局是什么？这关系到你选择的赛道，你在哪个领域服务大家。之后再基于你的定位，制定战略目标。

头部三板斧的作用，就是帮助大家梳理战略定位、战略布局和战略目标，往下是采取的战略路径（定量和定性），再往下是策略。

3.定策略

定策略就是围绕目标如何去实现和拆解的过程。定策略既是腰部的事，也是腿部的事，只是策略的颗粒度会有一些不同。

策略需要有一个里程碑支撑和和标识。当我们把战略的目标规划好以后，接下来就是执行，从团队目标进一步拆解到个人的目标。

所以，目标一定是从使命、愿景出发。

很多公司开始时没有使命和愿景，可能就会有一个商业指标，商业指标在初期也可以做目标拆解的来源，长远还是需要有一个好的目标。

编者按：本文转载自微信公众号：茅庐学堂（ID：maoluxuetang），作者：张山领