大变局时代构建组织韧性的有效机制

（图片来源：摄图网）

作者|李平、丁威旭  来源|聚焦与余光（ID：Insight-ABC）

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VUCA情境与组织韧性

VUCA四个要素的叠加大大提升逆境事件的可能性与频率，因此导致组织韧性的必要性与重要性

我们在上一篇有关组织韧性的文章中指出，尽管以前韧性概念在不同领域里有着不同具体定义，但其基本含义在所有领域中大体一致，均与主体在易受干扰情况下发生过程中断后反弹恢复原有状态的能力。

然而，在企业管理方面的组织韧性则超越反弹恢复，更加注重反超改进原有状态的能力。在上篇文章中，我们重点探讨了组织韧性维度、组织韧性过程、它与动态能力的关联，以及与其他理念（例如战略聚焦与余光、忧患意识、T型战略模式、企业成长模式）的潜在联系。

我们需要重申，组织韧性的前因条件就是逆境事件，其中最为挑战的正是灾难危机，包括黑天鹅事件。此外，VUCA在全球日益网络化情境下造成了整个社会与具体事件的特殊脆弱性。

VUCA是指“多变”、“不确定”、“复杂”与“模糊”。“多变”是指与过去相比，整个社会与具体事件的变化速度大大提升，其典型表现是几乎所有事情的节奏都在提速，但其变化节奏并不是千篇一律。“不确定”是指整个社会与具体事件的演化难以预测与把握，包括变化内容、变化方向与变化节奏等各个方面不确定的非线性演化。

“复杂”是指整个社会与具体事件的构成要素与相互关系多元化，尤其是多元关系无穷无尽的潜在可能性。“模糊”是指整个系统以及具体事件的信息既不完整，也不准确，很多关键信息不可能事前获得或者预判，因此导致同样合理的多元解读。

由上可见，VUCA四大要素之间存在内在联系，即有一条主线或主题贯穿其中。这一主线/主题就是人类对未来基本不可知，或者说无法完全可知，只能小部分可知。换言之，人类对未来既不是完全不可知，也不是完全可知。这正是阴阳思维在认识论领域的体现。

总之，VUCA是逆境事件（其中包括一般灾难危机与黑天鹅事件）的特殊温床或火药引线，而逆境事件正是组织韧性的前提条件。换言之，没有逆境事件，也就没有组织韧性的必要性。我们可以推定，VUCA四个要素的叠加会大大提升逆境事件发生的可能性与频率，因此导致组织韧性的必要性与重要性。

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组织脆弱性与组织韧性

逆境事件首先暴露企业已有的组织脆弱性，由此引发组织韧性的必要性

我们在前一篇文章中指出，日本企业在面对多重灾难打击依然能够复苏的经验值得中国企业去反思和学习。包括稻盛和夫先生提出的保持组织韧性的一条预备对策和5条应对对策。以及日本汽车行业如丰田和本田的应对危机的丰富经验都值得中国企业学习。

不言而喻，逆境事件首先暴露企业已有的组织脆弱性，由此引发组织韧性的必要性。很少有企业家能够一帆风顺。在上篇文章中提到的稻盛和夫先生，可谓是一生坎坷，经历无数次逆境。同样京瓷集团也也经历过多次逆境依旧屹立不倒。组织韧性就是为了克服组织脆弱性。一击即溃的企业在VUCA时代很难生存。

我们可以归纳组织脆弱性主要受到以下三个要素影响。第一，受组织管控能力的高低程度影响（例如，心理准备、资源准备、组织应变能力等）。第二，受组织战略目标设定的高难程度影响。第三，从战略管理的深层核心命题来看，在VUCA条件下有效长期生存与发展，企组织必须拥有通过另辟蹊径获取的竞争优势，类似杀手锏与童子功。

我们在之前的文章中也提到组织成长类型，介绍了高举高打的独角兽型企业，特别指出独角兽型企业在VUCA时代具有高度脆弱性。与此相对，我们专门推荐了具有高度韧劲的骆驼型企业，尤其是既坚韧又灵活的老虎型企业。进一步分析表明，骆驼型企业主要体现了组织韧性的反弹恢复维度，而老虎型企业则更好地代表了组织韧性的反超改进维度。后者正是杰出思想家塔勒布在《反脆弱》一书中提出的核心观点，即脆弱的反义词不是抗打击的坚固性，而是越受打击越变强壮的“反脆弱”。换言之，“反脆弱”与反超改进维度高度一致，不谋而合；既然逆境事件无法避免，那就应该利用巧妙创新（尤其是在资源严重不足情况下依然取得重大成就，即巧创，如同以少胜多的战役），变危为机！

考虑到整个市场体系的开放性、竞争性，任何竞争优势都难以长期持续。因此，有学者提出“持续性竞争优势”终结的悲观观点，所以只能转而追求“瞬间竞争优势”。然而，我们对此观点不能苟同，因为持续与瞬时两类竞争优势之间不是简单替代关系，而是复杂的相生相克（阴阳平衡）关系。

这与我们有关动态能力的新颖观点一致，即区分探索式动态能力（与持续性竞争优势相关）与应用式动态能力（与“瞬间竞争优势”相关）。因此，我们提倡组织采用长期主义方向与灵活机动手段平衡融合的基本原则。长期主义在当今中国的重现，可被视为对于以往流行的机会主义（例如“风口”观点）的修正与纠偏，具有重要意义。在VUCA时代，长期主义价值就是为组织韧性提供方向性指导，以组织内部战略方向相对稳定性应对外部VUCA情境。

需要指出，我们提倡长期主义并不是以此抹杀或替代灵活机动或敏捷性的必要性。恰恰相反，我们主张长期主义与敏捷性灵活机动的平衡融合。这是我们阴阳平衡思维视角的必然结论。此外，我们的观点与任正非关于企业发展战略逻辑的真知灼见高度吻合：“方向要大致正确，组织必须充满活力”。换言之，企业发展战略大方向必须确定，但这只是基本方向（例如太阳生起的东方，或北斗星方向），而不是具体方位（例如北与东南方向，或精准经纬度）。在方向大致明确的前提下，组织充满活力非常关键。只有这样才能保证组织韧性的灵活机动的敏捷性。其实，这正是邓小平为中国改革开放所提出的“摸着石头过河”基本思路，也与西方学者有关科学研究其实只是“模糊应付”（muddling through）观点具有潜在关系。这一方面的探索，我们会在下一篇文章中展开。

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构建与提升组织韧性的核心要素

危机感与使命感共同构成的忧患意识是组织韧性的动机与目的，而T型战略模式的“一专多能”则是组织韧性的能力与手段

在上篇文章中，我们总结了组织韧性的作用过程，包括（1）预备与戒备；（2）反应与调整；（3）恢复与改进。我们认为，构建与提升企业韧性的核心要素有二：（1）企业家需要具备忧患意识（包括危机感与使命感）；（2）企业组织需要做到T型战略模式所要求的“一专多能”。前者为组织韧性的动机与目的，而后者则是组织韧性的能力与手段。换言之，要想真正达到高度组织韧性，除了思维理念方面的灵活机动（这与动态能力中的认知能力密切相关），还需另外一个条件，即一个灵活机动的组织体系，包括资源能力与组织架构两大子体系（这与动态能力中的执行能力密切相关）。以上两个要素共同构成组织韧性的基础核心。这与华为有关“方向要大致正确，组织必须充满活力”的企业发展战略逻辑高度一致。

正如《孙子兵法》所言，“兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。”“无常”其实就是VUCA情境的最大特色。在这种情况下，我们的战略思维和组织形态，就必须是柔性的、敏捷的、灵动的。只有这样，我们才能在VUCA情境下生存与改进。这是战略最为重要的一条原则，即机动应变，也就是动态能力与组织韧性的关键体现。

具有高度韧性的优秀组织有何独特特点？当然不是刚性化的、官僚化的，而是能快能慢、能低能高、能攻能守、能静能动；既可“致虚极，求静笃”，又可“惊天地，泣鬼神”，一切取决于具体情境而定。用德鲁克的话来说，在动荡环境中，一个组织“必须要做到既能够经受住突如其来的打击，又能够充分利用突然的意外机会”。

这是一种典型的敏捷型组织，它可以随时在行动中调整计划、改变目标，它可以适应多种作战环境、多种作战条件、多种作战形态，它可以完成多种作战任务，它具有强大的适应能力。这也就是孙子兵法所说的水一般的组织形态。这样的组织，才能有效应对VUCA情境的挑战。我们将来在探讨生态组织的三台架构时会详细阐述。

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组织韧性的实践案例

吉利与华为所展现的中国企业组织韧性，尤其是长期积累与储备

在上篇文章中，我们指出中国企业需要学习日本企业如何“过冬”的经验，例如丰田和本田。不过，在疫情当中不少中国企业表现也可圈可点。例如，吉利在疫情期间面临着复工艰难的问题，但它依然能够快速在逆境中调整，恢复元气，展现反弹恢复维度的组织韧性。不仅如此，吉利借助双循环大趋势，采用全球并购探索新机会，以此实现反超改进维度的组织韧性，形成新一轮的发展机会。

第一，对内而言，吉利汽车的李书福认为员工是企业的真正主人，也是企业战斗力的核心力量。基于此，吉利实施“元动力工程”，推行“问题解决票”和“员工创新提案”，在为员工提供反馈渠道的同时，逐渐培养员工“发现问题、提出问题、解决问题”的习惯与能力。通过企业内部改革恢复企业元气。

第二，对外而言，吉利汽车积极把握国际双循环的政策方针，吉利已经在全球建立5大工程研发中心和5大造型设计中心。通过全球各个子品牌企业协同研发使得吉利汽车在中美脱钩、逆全球化抬头的严峻格局下实现反超改进维度的组织韧性，形成新一轮的发展机会。

除此之外，还有一家企业也备受注视。2020年华为的全球化业务遭到美国打压后，华为被迫退守阵地，对国内业务的依赖性明显提高。这与国家有关以内循环为主的双循环体系政策高度一致。

2019年，华为在“临时许可证”延长后的期限内大量囤货， 而2020年这一数值基本保持稳定，可见华为还在持续投入备货。采取一系列自救措施，包括提前推出并加速“备胎”计划成果、剥离卖掉荣耀手机业务、加强PC、平板、智能穿戴等消费者终端产品的销量、跨界进入其他行业，包括云计算、智能汽车、农业等新兴业务领域等。

在国际压力不断升高处境下，华为手机业务被动选择了“转攻为守”的策略。货源非常紧张，规模是保不住了，就重点维护消费者满意度，提高华为的品牌声誉，近期消费者业务部门的考核方式，把侧重于销售利润的考核方式，替换成了注重消费者运营和品牌声誉的考核方式，并开始试点OKR考核体系，尤其是在强调创新的业务领域。一些岗位还在考核指标中，加入了营造团队内部温情气氛、提高凝聚力等要求，一改以往华为“生猛”的风格。手机业务受阻，为华为创造了一个回归初心的契机，但这也是无奈之举。手机业务受阻逼迫华为不得不采取一些应急措施，但这也为华为提供了一个反超改进的良机。

只是，尚处于转变初期的这种业务模式，还在经历“阵痛”，最大的变化是“不赚钱了”。相比手机，包括电视、音响、穿戴等一系列AIot产品的需求量还比较少。消费者业务短期内增长并不乐观的情况下，华为急需寻找下一个“接棒”的选手。华为作为智能汽车部件供应商的定位很有潜力，但这也还需要一定时间才能真正“打粮食”。

目前看来，最有可能成为下一个增长点的是华为的云与计算BG，但在这一领域华为的优势并不明显。华为云落后于阿里云的原因主要在于两方面：一是华为云起步较晚，二是发展早期对于云业务的发展方向不明确，在私有云和公有云两个方向上面摇摆不定，错失了机会。一直到2017年底，华为才明确了公有云方向的发展战略。华为在云业务方面的运维能力，也比阿里云要弱一些。华为云虽然收入增速可观，但整体还未实现盈利，尚需要其他部门补贴。

然而，以上措施与步骤只是反映华为的短期应急手段，但更为重要却是华为的长期积累与储备，其中包括成为文化基因的强烈忧患意识（例如蓝军机制，以及“备胎”计划）、始终不渝的高强度研发投入（例如远超国内企业，达到国际一流企业最高水平，以及海外研发中心的广泛布局）、运营流程持续优化（例如引进几乎所有国际一流咨询公司的服务，同样远超国内企业，达到国际一流企业的最高水平）、组织架构的独特设计（例如铁三角）等各个方面。此外，华为还在强化多元能力（包括多元黑科技）之间进行快速，以及在学术界被称为 “ 资源 / 能力交响组合” (resource/capability orchestration)的巧妙地重新编排。

总之，吉利与华为代表了中国企业依靠组织韧性的有效“过冬”方式。需要特别指出，短期应变措施不能代替长期积累与储备。换言之，T型战略模式中的横向广度不能替代纵向深度。在这一方面，华为为中国企业提供了一个优秀榜样。

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结语

《尚书·大禹谟》“十六字心传”，“人心惟危，道心惟微；惟精惟一，允执厥中”道尽组织韧性的本质与真谛，也高度概括了我们有关战略视野（聚焦与余光）、T型战略模式（纵向深度与横向广度）、企业成长模式（“一专多能”的老虎型模式）、忧患意识（危机感与使命感；复盘与蓝军机制）等战略思路的要素与逻辑。

编者按：本文转载自微信公众号：聚焦与余光（ID：Insight-ABC），作者：李平为宁波诺丁汉大学国际企业管理领域李达三首席教授，丁威旭为金蝶中国管理模式研究院研究员。