如何像谷歌、字节跳动一样快速迭代并建立优势?

商业评论

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(图片来源:摄图网)

作者|孙黎  来源|商业评论(ID:shangyepinglun)

历史学家保罗·肯尼迪(Paul Kennedy)不仅有巨著《大国的兴衰》,也有描写各种实干家破解战争难题的《二战解密》,后者揭示了民主体系对抗集权体系的决胜根本:中层干部能够在战争中开展各种试验,自由地提出新想法,并根据实际情况的反馈进行验证,从失败中灵活挑战战术,而不受传统军队组织的束缚。

他描述了盟军如何击败德国潜艇,找到确保海上航行的策略;

美国P-51战斗机+英国劳斯莱斯发动机的组合方案如何帮助盟军夺取制空权,硬纸板制成的副油箱如何增加航程;

远程航母如何与合适的组织结构相匹配,与远程油轮、海军陆战队、B-29轰炸机、海军工程队相结合,在太平洋战场克服长途奔袭的疲敝……

对比之下,日本虽然设计出了零式战斗机与航母,但没有创新能力与组织,缺乏强劲的轰炸机与战斗机配合,缺乏反潜中队与雷达,缺乏密码破译机。更重要的是,自上而下的集权体系注定轴心国缺乏从错误中学习、将各种创新与组织相结合的能力,输掉战争是必然的。

肯尼迪揭示的盟军参验迭代、扭转战局的策略,也让我们思考:组织如何从错误中学习?如何给各种实干家、创业家赋能?如何在多条赛道上培养种子选手,从而更敏捷地破解各种难题、超越竞争对手?

2016年我们在《商业评论》发表了《参验:迭代创新的关键》一文,指出在互联网大数据时代,持续成功的企业必须具备参验的能力。

在本文,我们进一步提出“参验式组织”的概念,帮助企业在数字化转型的新形势下,更好地部署各种内部创新团队,使组织变得更有活力,对外界的各种变化反应更敏捷。

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为什么要建立参验式组织

在今天的数字化时代,我们为什么需要参验式组织?

第一,企业要提升建立赛道的能力。

为了推进5G的技术与创新,华为需要在5G的各种产品,各种终端,安全、商业等各种领域建立新赛道,联合客户与伙伴共同把握5G带来的创新机遇,共同开创5G时代。

在这些新赛道上,新产品如何设计?新商业模式如何被用户快速接受?这些都对当前的组织模式提出了挑战。

第二,企业要具备在多个赛道上并行培养种子选手的能力。

字节跳动被外界称为“App工厂”,能够在多个细分市场推出种子选手,如抖音、今日头条、火山、西瓜视频、好好学习、多闪、TikTok(抖音海外版)……

它通过“大中台、小前台”组织结构,让各种小团队根据数据反馈反复试错,迅速打破BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)三巨头的垄断优势。

第三,传统的学习型组织需要数字化落地。

彼得·圣吉(Peter M. Senge)在上世纪九十年代提出学习型组织的概念,其中的一些原则,如建立共同愿景、团队学习、扁平化、全局学习、不断自我组织再造等,已经深入人心。

但是,在数字化时代,如何将这些原则更好地落地、应用?我们认为,参验式组织可以更好地以客户为导向,消除不同部门之间的界限,使组织内部在数字化赋能下进行前所未有的创新合作。

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参验式组织有什么特征

缤客(Booking.com)、谷歌(Google)、字节跳动等公司是参验式组织的典型代表,它们通过大规模、快速的科学试验驱动创新、推动增长。

参验式组织将参验的原则推广到组织层面,不仅体现在组织内部进行大规模试验,还体现在树立参验原则、建立参验文化、完善参验平台等方面。

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在企业内部树立参验原则

参验式组织遵从试验结果,根据量化的数据结果进行决策,配置资源。虽然不是所有的管理决策都可以通过试验的方式来完成,但参验式组织坚持以数字和指标说话,通过试验来验证方案,从而给予客户最好的体验,同时自己的资源投入也不会浪费。

2017年底,缤客的设计团队提出了新的网站主页设计方案。管理层担心主页的改变会影响忠实用户的体验,但在测试数据的支持下,缤客最终还是采用了新方案——更加简洁的页面设计。

在参验式组织中,参验的过程不仅是快速创新的过程,也是资源流动的过程。在字节跳动,资源配置的原则就是利用AB测试量化指标的试验数据。

2016年,字节跳动决定进军短视频,并同时启动了抖音、火山、西瓜视频项目。抖音项目的留存数据证明了其较高的用户黏性,于是,公司各种资源向其聚集,最终成就了抖音爆发式的增长。

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提倡参验文化,强调学习型思维方式

参验式组织拥有渗透至组织内部的参验文化,通过打造共同的参验理念和价值,鼓励员工积极分享创新想法,并开展试验进行验证。

参验文化中很重要的一点是学习型思维方式。这种思维方式强调从试验中学习,而不是试验的成功。过分强调试验的成功会阻碍员工的创造力,使试验局限在熟悉的领域,从而错过重要的颠覆式创新。

事实上,参验式组织的试验成功率并不高,必应(Bing)和谷歌只有10%到20%。但是,当企业进行大量的试验,即使成功率较低,也意味着数量可观的有效创新,而这些有效创新为企业带来的收益远大于试验相关的成本。

从某种程度上说,过高的成功率反而暗示着过于保守和惧怕失败。在参验式组织中,失败的试验是不可避免的,也是必要的。这些失败的试验使企业可以迅速排除不合适的选项,聚焦于那些有潜力的备选方案。

同时,学习型思维方式也促使企业在失败的试验中获取全新的有用的信息。在参验式组织中,员工在参验文化的引导下由被动思考转变为主动思考,勇于探索,不惧失败,积极参与到参验的过程中来,成为企业创新的原动力。              

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完善参验平台,积极为员工赋能

参验式组织通过打造参验平台为员工赋能,让试验成为日常运营的核心。前阿里巴巴总参谋长曾鸣提出:“未来组织最重要的职能是赋能,而不再是管理或激励。”

通过赋能,鼓励员工主动思考、领悟、反思、创新,借助便捷完善的参验平台,使创新想法得到快速、高效、低成本的科学验证。

每年缤客都会在内部开展多达25,000个试验,这些试验由不同部门启动并执行,从产品到客服再到内部系统,涵盖了公司经营的各个方面。如此快速高效的试验得益于公司对员工的赋能,以及功能完善的内部参验平台。

在缤客,并不是只有研发部门参与试验,任何一位员工都有权利启动针对数百万客户的试验。当可行的创新想法出现时,参验平台团队负责设计和优化标准化的试验流程,提供培训和试验支持,并合理压缩试验成本,确保任何一位员工都可以对创新想法或产品进行科学试验。

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如何建立参验式组织

建立参验式组织需要坚定的目标、频繁的实践和精心设计的体系。

哈佛商学院史蒂芬·托克教授(Stephan Thomke)在《参验行得通:商务试验的神奇力量》一书中把建立参验式组织比作在游泳池里骑摩托艇。

像摩托艇一样,参验所需的工具,无论是在线测试还是工程仿真,都非常强大,可以显著降低试错的成本。但是,要发挥这些工具的全部潜力,必须充分理解“游泳池”(组织)的边界和深度。

建立参验式组织是一个渐进的过程,可以借助ABCDE框架来描述。

① 第一个阶段是起意(Awareness)

管理层必须理解参验对创新的重大意义。只是将参验理解为尝试新事物是不够的,没有参验所需的严格框架或测试工具,就无法确定试验与结果之间的因果关系,也就无法将试验所得的经验应用于日后的经营实践。因此,在这个阶段,管理层要开始理解参验原则、参验文化,这是数字化组织建设的基础。

在组织学习过程中,管理者常常会面临这样的选择难题:一边是老的做法、流程或形式,缺点较多,但用起来顺手;一边是新的做法、流程或形式,优点较多,但不太会用。

这种现象提醒企业在引入新思维时要注意避免过去的“能力陷阱”。而要克服这一陷阱,管理层可以参考本文作者之一孙黎在《蓝军战略》一书中介绍的各种方法与工具,例如,企业要做动员工作,可以邀请有经验的顾问公司普及参验方法论,让员工在培训中对新旧工具与方法做出比较。

② 第二个阶段是达信(Belief)

在这个阶段,管理层对参验拥有了更大的信心,开始培养或者引进相关人才。虽然管理层仍将参验视为组织的外围活动,但开始在一些小型部门或团队采用严格的框架和测试工具,并进行测量与评估,看看参验原则的引进是否能帮助企业达成管理目标,如更好地开发客户,更好地修正商业模式。

在达信阶段的初期,由于新思维和新模式的引入,组织内部可能出现冲突。对此,托克教授建议企业可以先采用中心化模式,由参验顾问给各个团队提供指导。等各个团队熟悉参验原则与参验工具后,再慢慢演变成另外两种模式——去中心化模式和混合编组模式。

去中心化模式适合学习能力强、基层团队创新能力高的组织,可以将参验方法完全融入组织中。混合编组模式则由中央部门或业务中台建立专门的参验方法、标准和最佳实践,然后通过数据中台推广到各个业务部门与创业团队,并纳入到产品开发的工作流程中。

③ 第三个阶段是承诺(Commitment)

在这个阶段,管理层将参验作为学习和决策的核心,开始在数据中台搭建参验平台,并承诺投入更多资源。

所有信息都汇总到数据中台,各创业团队(甚至外部合作创业团队)都可以使用这些信息,通过用户场景的策划与反馈数据比较,以AB测试为基础,量化一切指标,让创新产品彼此取长补短。同时,一些创新决策和产品路线图开始导入,并经过严格试验以衡量对业务的影响。

④ 第四个阶段是扩散(Diffusion)

管理层意识到推广大规模试验可能对业务产生重大影响,并推出正式的全公司计划和标准,执行参验的各种策略与方法。员工广泛接受参验方法的培训,部门经理在做出经营决策前要有参验的数据,组织各层面、各部门共享产品开发方法论。

例如,字节跳动没有按业务线划分事业部,而是围绕技术、用户增长和商业化三大核心职能来组织。每次新产品立项,项目负责人可以到三个核心部门挑人,建立虚拟项目组,这也加速了内部人员流动与跨界学习。

⑤ 第五个阶段是嵌入(Embeddedness)

严格的参验深入人心,各团队有权设计和开展试错,大部分员工都可以使用参验工具与平台,企业的参验能力在一次次试错中不断提高。

我们以IBM为例,看一下如何利用ABCDE框架来打造参验式组织。

2015年年中,时任IBM市场分析副总裁的阿里·沙因克因(Ari Sheinkin)在获得董事会的支持后,决定将IBM打造为参验式组织。

起初,沙因克因挑选了一批销售团队试点参验工具和参验系统的有效性。在确认参验的有效性和可靠性后,通过引进最新的参验方法、团队协作工具和参验专才,他精心打造了一个大型参验平台,并在全球5万多个IBM市场团队中大规模推行参验原则。

2018年,IBM建立了一个由12位参验专家组成的“卓越中心”,执行数据中台的职能,对全球范围内的参验活动提供技术和经验支持,并且为前台员工赋能。自此,IBM许多业务活动都在参验原则的框架下展开。

十九世纪军事理论家克劳塞维茨曾说,战役一旦开始,所有战前制订的伟大计划都将失去作用,只有上帝知道结局。参验式组织可以打破这种战略魔咒。

与二战时期同盟国不断试错、迅速迭代的战略一样,参验式组织可以敏锐迅捷地回应竞争的变化,多个团队并行试错,加速组织的学习与更新,从而建立生生不息的优势。   

本内容有删节

原文《参验式组织:数字化时代的组织范式》

刊登在《商业评论》2020年8/9月号

编者按:本文转载自微信公众号:商业评论(ID:shangyepinglun),作者:孙黎,美国麻省大学洛厄尔分校创业与创新副教授。周崇阳和贾培艺,该校创业与创新博士研究生。

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