老板们天天在呼唤的组织能力究竟是什么?

穆胜事务所

2

(图片来源:摄图网)

作者|穆胜 来源|穆胜事务所(ID:hrm-yun)

核心观点

产出组织能力是打造人力资源管理体系的最终目的。

组织能力由表及里可分解为组织知识、组织规则和组织价值观。

缺乏正面组织价值观和错配人力资源专业体系导致企业的组织能力孱弱。

打造人力资源管理体系,最终目的在于产出组织能力。组织能力的形成是一个复杂的过程,但这一过程又有清晰的规律。

如果明确了这一规律,人力资源专业就能有的放矢地进行干预,起到关键的作用。反之,如果不顾这一规律,埋头打造人力资源管理体系,人力资源专业就极有可能沦为“走过场”。

什么是组织能力?

组织能力是一种虚拟概念,但却最能够实实在在地被企业家感知到。我接触的老板最喜欢咨询的一个问题就是“如何提高企业的组织能力”。但是,他们大多不能为组织能力给出明确定义,于是,我转而问他们“为何会产生这种诉求”,得到的答案大多是“我感觉我的员工不像我预期那样行动”。

我的定义是,组织能力是一种基于人力资源专业体系形成的“组织记忆”,这指引了企业的“群体行为模式”,员工个体很难对抗这种行为模式,会被自然卷入成为其中一份子。

从形态上看,组织能力表现为企业在竞争中的某些专长,决定了企业在外部市场的“可能性”,比如,快速学习知识的能力、快速与外部合作者建立联系的能力。

按照我们的定义,组织能力应该分为几个维度呢?

如果把企业想象成一个装有组织能力的黑箱,任何资源(各类生产要素)从一端的投入都能在另一端获得可预期的产出(如图)。如果产出不可预期,必然是组织能力不足。

2

图:组织能力的三明治模型

资料来源:穆胜企业管理咨询事务所

那么,什么样的组织能力维度会影响到绩效产出呢?我们可以将黑箱内部概括为一个“三明治模型”,由表及里分解为三大维度:

组织知识——企业形成的制度、流程、方法论、使能器、模型、数据、基线(Baseline)等,这是企业实践中累积下来、能够被全员分享的宝贵经验。

组织规则——企业形成的认可什么行为、不认可什么行为的规则共识,可以是潜规则,也可以是明规则,关键在于员工是否认可。例如,海底捞的加班文化,某些互联网大厂的“996”。

组织价值观——企业信仰什么、反对什么的理念共识,从广义上讲,这个层面也包括企业的使命和愿景。例如,华为的“以客户为中心,以奋斗者为本”,海尔的“永远以用户为是,永远自以为非”。

组织能力是如何形成的?

“三明治模型”完整陈述了组织能力形成的过程。三个维度存在递进影响:组织价值观是企业的底层逻辑,决定了员工的基础价值判断;基于组织价值观的实践中,会达成关于行为的共识,具象化为若干的规则;而基于规则的共同行动,会沉淀出各类组织知识。

不妨在一个具体的场景中阐述以上过程:

一个企业在初创时,其价值观就是几个创始人关于价值观的共识,而后,随着规模扩张开始招入新人,匹配这种价值观的就能留下,不匹配的则被“排异”掉。

所以,有的企业尽管规模变得很大,但再边缘的一个组织成员(非短期存在),身上都有创始人团队的某些价值观属性。这种价值观的优劣,很大程度上决定了企业未来发展的天花板。

当一群人按照统一的价值观运行工作,就会形成若干的规则,包括“明规则”和“潜规则”。这些规则形成了强大的群体压力,会让员工不由自主地按照一定的轨迹行动。

如果规则是良性的,会确保员工各司其职,协同共进;反之,如果规则是恶性的,会导致员工推诿扯皮,团队涣散。

有意思的是,不少企业认为自己的价值观和规则没有统一,但大多情况下,这只是一个回避现状的“完美借口”。

一个长期存续的组织肯定有其沉淀下来的价值观和规则,区别不过在于其是良性还是恶性罢了。他们的规则没有明确,其实就是价值观的腐败。

组织规则确保员工按照一定的轨迹行动,也决定了组织知识累积的效率。当一个企业给予员工足够的试错空间,有明确的成长机制,有知识分享的传统,其就能很快学习、萌发创新,并将个体的知识很快上传(Upload)为组织知识,体现为流程、使能器、模型、基线、规律等。

员工在一个组织知识丰富的企业里,会拥有诸多的方法论支持,成长特别迅速。企业一旦拥有了某一领域的组织知识,就能确保这一领域的稳定输出,体现在人才上就是良将如潮。

反之,当企业没有上述的良性规则,所有的知识就会仅仅停留在员工个体层面,还很难迭代更新,企业就沦为了一个“没有记忆的组织”。直观点说,一个领域内犯的错,另外的领域还会持续犯。

组织能力建设的问题

就当前的情况来看,大多企业在打造组织能力上存在两类问题:

一是没有积极正面的组织价值观,导致了组织规则涣散、负面,自然不能累积组织层面的知识。

组织价值观是“种子”,人力资源专业体系只是“放大器”,再高效的人力资源专业体系也不可能为扭曲的价值观护航,不可能产生强大的组织能力。

有的企业引入明星HR负责人,带来标杆人力资源专业体系,力图解决人力资源的问题。但几番折腾,满地鸡毛,无果而终。

究其原因,不是HR的问题,也不是人力资源专业体系的问题,是组织价值观已然破败的问题,从根源上说是老板自己的问题。再好的神医,再好的医疗设备,也救不了天天给自己灌砒霜的人。

二是人力资源专业体系孱弱或错配,即使组织价值观打下了好的基础,也没有办法转化为组织规则和组织知识。

有的企业明明有好的组织价值观,但由于执迷于这种“信仰”的力量,人力资源专业体系没有及时跟进,将这些价值观在制度设计层面进行固化。

于是,一小部分本来不是主流的负面价值观也会开始抬头,并逐渐侵蚀掉原来正面的价值观。这种侵蚀的速度特别快,是一种典型的“囚徒困境博弈”,即由于预料到其他人会破坏秩序,所有人都会选择不遵守秩序,组织价值观的底线会被迅速拉低。

总之,由于组织里没有规则和知识牵引群体行为,员工会越来越质疑曾经信仰的组织价值观,组织能力也会崩塌。

还有的企业,人力资源专业体系背离主流价值观,将企业导向了相反的方向,实际上是生生地造出了一些“不同的声音”。

这会让员工陷入纠结,导致组织内四分五裂形成割据势力,为组织能力的形成带来负面影响。如果没有外力干预,组织内的这种对抗会越来越强,因为每一派势力都可以从游戏规则中找到证据来证明自己的“正义性”。

这些可能就是当前大多数中国企业组织能力孱弱的症结。

编者按:本文转载自微信公众号:穆胜事务所(ID:hrm-yun),作者:穆胜,穆胜企业管理咨询事务所创始人

可行性研究报告

广告、内容合作请点这里:寻求合作

咨询·服务

评论

0条)

“1.2亿+”企业数据查询

网友评论仅供其表达个人看法.

相关阅读

精彩推荐