罗浮宫家居集团副总裁 | 从务虚到求实，企业文化该如何转变？

作者|胡松 来源|猎聘人才官(ID：liepinrcg)

前些日子一企业文化项目会上遇到位企业文化导入咨询的“顾问专家”，席间专家的点评可谓语出惊人，“你们这些个企业文化理念没有个性，什么创新、共赢、诚信……和别的企业差不多，怎么彰显你们这个企业的独特性……”。

会后过了两周专家亲自操刀，“有个性”的企业文化理念稿出来了，国风古文韵味，取自《诗经.小雅》，反正到现在我也记不住、跟下属总监们解释不清楚…..

那么：

什么是企业文化？

企业文化到底要不要讲个性？

个性应该如何体现？

进而到底怎样的企业文化才算是良性？

怎样才能让企业文化建设深入人心、助推企业经营建设？

对这些个问题我来摆摆龙门阵：

胡松，罗浮宫家居集团副总裁（营运、物管、人力方向）

问题一：什么是企业文化？  

11年前我前往中国北方，担任当时国内最大的方便面生产企业集团人力资源专家。

面见董事长时问我头一个问题：“什么是企业文化？”

回答：“不是办公楼道里贴的那些标语也不是您给我看的文化手册上的注解，这些只是您期望中的企业文化。企业文化是这个组织客观存在的、占主流的、为大多数员工所理解、认同并自发自觉体现在工作行为表现中的核心理念。组织里会有主流文化、也会有亚文化。企业文化如果良性，那么符合您期望的程度就高，反之则低。一个组织走到今天百亿级别程度，除了管理、流程、商业模式等以外，支撑团队、员工、影响制度流程、约束行为的深层次元素就是文化。凡事有因果、成功并非偶然、文化可以引导、可以影响，但文化建设不是一场运动、一场革命、平地起高楼……”

问题二：企业文化要不要讲个性？如何体现？  

每个成功企业成长的路径、经历的坎坷、克服困难的关键策略会是一样吗？相信大家肯定say no，那么每个企业凝结自己成长经历中的共性、主流、核心理念怎会没有个性呢！

15年前我服务于国内当时也是今日头部照明企业时，曾与HAY联合进行企业人力资源战略体系梳理和建设项目。在战略厘清阶段我们反复探究：

支撑企业走到今天成功的关键因素到底是什么？

在诸如关键阶段的商业决策、市场动作、架构重组、产业方向调整等等背后，支撑我们的核心价值观、理念又是什么？

这些价值观、理念是否公司各层级员工理解是一致的？

如果有偏差会在哪里？

典型的案例和行为表现即员工一说就立马浮现的是什么？

最后提炼出来的也是诸如“不求无过、不得无功”、“精益求精”、“创新”、“效率优先”等，但背后凝结的案例、行为表现以及在制度层面的体现，与其他企业怎会一样，这就是企业文化的“个性”。

十多年前我曾与日本企业做国内贸易项目合作，接触了不少日本前50位的大型财团，要说起文化理念字面上的同质化，比我们国内更甚。因为大多是二战后日本经济重建期开始冒头、高速期发展上规模、扩展海外、进军北美、欧洲的发展历程。可同样讲“精益求精”，丰田和7-11的内涵、外延、在制度、行为规范上的体现是明显差异的。

所以对于有一定时间积累的企业而言，企业文化自然会有其个性，个性除了核心理念本身，更重要的其背后的诠释、员工的理解和制度、行为层面的体现。而不是为了所谓彰显“个性”而刻意的卖弄！

问题三：怎样的企业文化才算是良性？  

这是个蛮有意思的话题，常有朋友问我如何去判断待加入或新加入的机构会不会是个“坑”？招聘面试时聆听了HR大神和企业创始人的鸡汤，加上大平台、知名企业的光环加持，很多候选人才会进入组织，进而发觉似乎并不是此前描绘的那样而开始犹豫怀疑。

首先找企业和找老公类似，都没有完美的企业或个人，一开始就不要想得太理想化，免得在一起后落差大，是否能满足自身当下阶段最核心的需求是关键。当然每个人的需求都是不尽相同，但有一点是共性的—起码这个企业氛围是个良性的吧，就像找老公起码总希望是个身心健康点的人。

如何判断怎样的企业氛围（含文化）是良性的呢？如果不考虑战略、行业、经营模式这些因素差异的话，我个人比较关注以下几点：

1、 中高层对生意模式或业务发展有清晰的共识

此前做商业项目及顾问咨询工作缘故，我经常有机会拜访接触一些业内蛮出名的机构和企业管理者，探讨交流公司的生意/商业模式、竞争态势、优劣势评估、未来的拓展路径、近两三年的年度经营重点等等。

听完大佬的分享之余，我会有意识的在和不同业务版块中层总监、经理、业务主管的交流中去验证，比如面对销售拓展业务版块的中层管理者，我时常从销售业绩、任务话题切入，简单举例子如：

今年你们部门的业绩指标定的多少？如何计算？

同比/环比是增加了还是降低了？

在哪些版块调整了任务呢？

任务调整的依据是什么？

在制定业绩指标上你们具体参与了多少啊？

你们的上级、决策层就今年制定这个业绩指标和你们如何描述的呢？…… 

销售拓展大多是公司经营的一线部门，也是最直接承载、体现公司经营策略的部门，如果对业绩的来源、指定的依据都不清晰，或者参与很少、仅仅是被动执行，那就是“知其然、不知其所以然”，等于蒙着脑袋往前冲。

商场如战场、瞬息万变，如果竞争态势或市场环境发生预料之外的变化，还一条道走到黑就是找死，可不明就里就无法及时调整、回过头往往还是死路一条。

通过这样的询问还可以探究组织内部不同岗位、版块的同事对业务策略、政策方向的理解差异，如果一个打仗的团队内部理解都出现明显分歧，这个仗怕是一遇到硬骨头，团队就会停滞、分裂、贻误战机。

为什么没办法达成清晰的共识呢？接下来还可以这样验证… 

你们的销售业务报表或例行分析会议是月度还是季度召开？

决策层在会议上会有怎样的布置和指导呢？

就某个具体的业务实际案例展开，在你的层面也无法解决、存在疑问时，你怎样和上级或决策层提出需求或要求怎样的指导？

决策层或上级又是如何给予你反馈或帮助呢？

具体落实到这个问题的解决上，实际效果和结果如何？… 

企业内部的清晰共识是需要自上而下去传递，而且建立共识既不是简单的命令，也不是一场不着边际的鸡汤励志，更不是跳大神式的画大饼，一定要脚踏实地的、真正客观面对现实、有逻辑有重点有一步一步行动路径和风险预判。上述这些问题中去探究这个组织内部自上而下的信息传递是否主动、前置和顺畅，是否决策层对一线发生的不解能及时察觉和主动给予反馈解决。

可惜许多企业只是停留在单向的向下命令，却忘了“共识”是双向的，忘了“命令”要理解了才能百分百执行….. 

2、 决策层或核心高管对待“异议”的包容

信息爆棚、创新层出不穷的年代，依据过往的商业经验对未来做出判断的风险客观上是加大了，曾经的商界领袖商业判断失误的例子比比皆是，更需要发动企业组织里各个层面的员工共同去“献计献策”。一方面多方面验证可以降低决策风险、同时也能让员工真正作为“主人翁”融入企业。

怎样让员工愿意投入呢？起码让员工提出独立思考的时候，能够畅所欲言，而不用担心顾虑吧！这里关键就是决策层或高管对于“异议”的态度是否足够包容。

我曾接触过个年营业额数百亿的国内供应链领域知名上市企业客户，每次隔个半年多和企业董事长交流都发现他身边的HRVP又换人了，我对这几位HRVP的接触交流判断都并非平庸之辈，为何走马灯的换人？而且这个组织在业内虽然以高薪资著称，但人员流动频繁、存活率极低已经是众所周知。

有一次和这位董事长吃饭交流时，又听他在描绘企业发展远景大好，全力进军新零售业务，号称要覆盖线下数千个零售终端、提供从大数据分析、商品集采配送、门店经营动态分析、零库存等等的全供应链支撑……好奇之下询问如此宏伟计划，由一个过往的供应链方案解决供应商到亲自下海打终端，从投入资源到时间周期都是不小的考验，那么预计盈利呢？盈亏平衡周期呢？现有资金流是否能支撑？对主营业务会否有影响？……董事长一脸轻松拍怕我肩膀，“没事的，我这边主营业务去年净利十几个点，几百亿流水，资金流没一点问题”，憋了一会我弱弱的问了句“我来前好像看过贵司发布的年报，好像这几年净利都不到5个点，而且去年的营业额基本和前年持平，所以我会有些担心如果董事长今年这样大动作……”，话还没说完就听到内力深厚、音调拉长的男中音“你搞错了！你不懂！”，再看到董事长不屑的嘴角，后面巴巴拉拉给我“上课”了些啥我也记不得了，但那一刻我似乎明白了，为什么他的身边留不下人、为什么员工流动频繁，这场饭局直到我说“确实我还是太年轻了、看问题只看到表面没有深入、谢谢您给我这样的指点我才明白，我觉得您的规划和着眼点非常有前瞻性，假如真能如期推进一定让企业再上一个台阶”后才算是宣告结束。一晃3年多过去了，当初这位董事长描绘的依然还是描绘，企业的高管、员工依然走马灯的变动….

在一个组织里创始人、决策层、核心高管无疑扮演着舵手的角色，他们过往都有着辉煌的战绩，身处高位的资源信息优势、光环效应往往说出去的话掷地有声、不容置疑。可也就是这样带来“一言堂”的决策风险。

适当的倾听不仅仅是一种姿态，更是对于决策风险的弥补和修正。可如果作为团队leader对不同意见都无法包容和客观接纳，可想而知决策风险、同时对这个组织里其它层级管理者和员工的影响。慢慢的变成有建议也不说、变成揣摩领导喜欢听什么而投其所好。

如果一个团队文化/氛围由求实变成务虚，由面对现实、解决问题变成投其所好、领导开心，这个组织离死不远。怎么判断？参加几次会议、提几次不同意见或方案，看看大boss或核心高管反应，自然就明白了… 

3、 中高层管理者的“言行一致”程度~“讲诚信”

举个例子，你的领导大会小会必提“效率优先”，下面各部门、团队各种流程优化、OA提速、作业标准简化等，结果文件审核到了别人那超过规定审批时限要警告，到了他那却是“再议”、“审核中”，这样的情形多几次的话，你还信“效率优先”吗？

再举个例子，许多生产企业门口都挂着诸如“顾客是上帝、质量是生命”的牌子，有一年参加快消同行的研讨会，吃饭时有一个同行调侃我说“你们家那个苹果醋，太酸了，也就吃火锅时冰一下才能入口，平时消费场景下没法喝，八成你们那苹果是工业青苹果吧”，我的回答：“我们的原料是什么苹果那是一回事，起码是苹果，我们的饮料成分表上苹果原浆、浓缩苹果汁清清楚楚，而且没有别的口味剂或化学合成物。消费者喜欢在哪个场景下喝那是消费者口味和喜好的问题。可兄弟你家那**雪梨汁，我冒昧的问下，雪梨原浆有多少、雪梨浓缩汁有多少、口味剂或化学合成物又有多少，你家那玩意的原料是雪梨吗！要不把咱两家产品的成分表拍出来一起研究研究……”我们许多企业所倡导的核心理念应该由决策层开始自上而下、身体力行，才能给整个团队、各个工作模块做出垂范。

可惜现实中不少企业的中高层管理者不但不能身体力行，甚至是背道而驰。组织里这样的情形多了，也就意味着形式主义、弄虚作假了。

从业近二十年，我曾有幸追随过中国民营经济多个产业领域非常杰出的优秀企业家、行业领袖，见证企业由数十亿发展到百亿、千亿，我也曾目睹过不少“神”一般崛起又“由神跌回市井”的企业经营者黯然收场。我能深刻的感受体现在战略思考、商业决策、落地执行、内部管理等等背后的企业文化的巨大的影响。

优秀、强大的企业内核离不开务实、清晰、上下共识的文化、离不开企业领袖、核心层自下层层管理者的身体力行、垂范……

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