想构建组织能力？不妨来看看华为这几招

作者|唐继跃 来源|GGV纪源资本（ID：GGVCapital）

4月25日，GGV与华营联合开展的第二场CEO私享会顺利举办，华营管理培训导师、华为公司前无线产品干部部部长唐继跃老师聚焦“组织能力“进行了主题分享。

他从华为对于组织能力的理解出发，解读华为作为一个全球行业领导者的公司，如何搭建人力资源流程，让管理更高效，让CEO对组织能力有了全面系统的认知。

华为是如何理解

自己的企业价值和组织能力？

我们追求在一定利润率水平上的成长最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。

不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀，使公司更加灵活和有效。管理层要正确处理好价值分配中的各种矛盾，包括优势的凝聚与耗散、劳动所得与资本所得、短期与长期、薪酬的刚性与弹性、劳动者与奋斗者，以及历史贡献者与当前贡献者。只有建立完善的机制，才能管理好公司，而有效的管理为公司创造更高的效率。

华为如何构建自己的组织能力？

华为有两个策略，第一是活下去策略，第二是利他策略。

企业的最低纲领是什么？是活下去，是长期活下去，能够活到最后的企业一定是最好的企业，一定要有危机意识。

而企业怎样才能长期活下去？关键就是要有利他策略，要以客户为中心。让客户长期需要你，或你能够长期为客户创造价值。在价值创造上，华为认为存在一个悖论：越是从利己动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他动机出发，反而越使自己活得更好。华为更彻底地表达为“客户是华为存在的唯一理由”。

华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。

我们要保证组织的均衡发展，避免短期行动，同时防止高工资福利对企业的威胁。

华为的价值分配的基本原则有两个，一是效率优先，兼顾公平、可持续发展；二是按劳分配与按资分配相结合。

在华为，工资管理实行以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪的原则。所谓以岗定级是指围绕知识、技术、解决问题的能力、应负责任等方面对岗位进行评估；以岗定级则是给岗位定职级，然后再根据职级确定其薪酬范围，即以级定薪。人岗匹配与易岗易薪则是指采用灵活的方式给岗位的人确定工资，人的工资随岗位变动。

学员现场Q&A

Q1：如何吸引和留住人才？

A：创业企业不像华为一下能给那么高的工资，那么如何去吸引人和留住人。人才与组织的阶段有关系，与组织的层次有关系。

比如一家公司从下往上讲，从新招的学生兵进来，经过一年的时间变成能够自己干活的老兵。老兵当中有一部分会变成兵王，兵王就是在执行任务的过程中，能够把比较难炸的暗堡炸掉。敌情不明白时，派到敌后去抓舌头，他能够抓回来，这个人就是团队的骨干。

什么是人才，对于初创企业有这样几个非常重要的角色：

一是新兵、老兵，也叫干活的主体，也就是说很多活不复杂，但是也能干。二是兵王。当然团队长和班长一般就是从兵王发展过来的，他不光解决能力很强，而且能带兵。

在华为来看，团队长和兵王是骨干人才，干活的主体是边缘，不是你要关注的人才。再往上走，是业务领域的专家，再往上走就公司老板。因此，我们首先要把人才定义清楚。

关键人才是指团队长以及领军人物，一般人才是指干活的主体，团队任务的执行者。从上往下讲，领军人才就是事业的明白人，很多公司可能老板就是明白人。也有一些公司可能老板对业务不是最明白的，那么作为领袖就必须找一个对业务明白的人，让他来把握业务的方向。下面执行团队的团队长，是执行力的保障，他带领团队执行任务，也就是说上面明白人再厉害，最后还要靠团队长，把一个个山头打下来。

但是没有领军人物，山头的工作不对标，下面就是瞎忙活。即使拿了很多山头，最后也没有效果，所以这两个人才都是很重要的。如果一个团队里只有一般人才，没有关键人才，没有业务明白人。那么兵王就是团队任务执行过程中，解决难题，能够打下山头的人。所以创业公司的人才就是这三种人才，要重点关注。

Q2：外聘人才薪酬打破了既有的薪酬体系如何解决的问题？

A：薪酬体系的打破。实际具有相关性，首先要明确去招的是兵王，还是普通员工，普通员工就不要去打破，因为这么多普通员工为啥一定要打破薪酬平衡。如果是招一个兵王，我们又缺兵王，在合理范围内是可以的。

第二，要建立一种如何来看待薪酬的文化。短期的不公平是有的，因为大家都认识到人才是分层的。比如缺少能抓舌头的人，炸暗堡的人，这个时候老员工就清楚了，每次都是班长去抓，现在叫我去抓，我也不愿意死掉。所以再招人进来比我工资高，我就能理解，否则每个人都觉得凭啥他刚来就比我多。所以要把根据岗位能力匹配的薪酬文化建立起来。

第三，要告诉大家是暂时的不平衡，不会很长时间。如果这些人的加入能使公司效益提升，那么所有人的薪酬也慢慢会上去的。这种不平衡总是会存在的，关键是要从大的层面去解决。

Q3：破格提拔干部与手下人才风格矛盾怎么办？

A：很多的干部问题出在干部转身上。很多时候我们把兵王直接转成了班长，但是当班长以后，他还是以兵王的方式去管理。但从兵王转成班长并不是那么容易，因为他需要去关心下属，所以这个时候他不是管理风格的问题，而是角色认知的问题。所以华为干部的 90 天转身计划，导师的配备就是来帮助他，形成适合自己的管理下属的风格，这是一个赋能项目的问题。

Q4：关于华为的流程建设，华为的业务现在有很多方向，大的可以分成 2 C，比如说基站网络建设、手机业务，还有部分 2B 业务。这两种模式，无论是在外部的商业模式上，还是内部的业务模式上，都会有很多不同。那么对于不同的业务线或者不同的 BU 流程建设，华为在组织方面是怎么考虑和规划的？

A：华为为什么会把历史上的流程，按照价值和能力分开的原因所在。华为早期就是一个运营商业务，所以当时的能力和价值流之间是没有分开的。当随着业务发展，优化流程时才将两者拆分开。实际上华为对此的思考，是从做业务开始的。

2012 年，华为有三个业务，每个业务场景是非常不同的。如何去解决这一问题呢？实际上是从集成的角度去看，面向业务集成，比如消费者业务，尽管与运营商业务很不同，但是消费者业务里面还是调用了 IPD 里面的有些相同的标准。

以人力资源的管理为例，大部分是对运营商的管理，在管理方式上差异不大，只是在特别的领域，比如云计算这块变化会比较大。从业务形式来看，云计算的人才结构不同，组织方式不同。云业务是更扁平化的组织，它的文化更彰显的是自由、平等和开放，所以它的人力资源就会很不相同。

但是在最基本的人力资源能力上两者是相同的。比如说如何任命干部，在新干部任职后，如何通过四个步骤来帮助新干部去转型，在这块能力上是一致的。只是在管理的跨度上，云业务是小团队，扁平化。所以正是由于这种方式华为 2B 的业务，和云业务以及运营商业务是不同的，它的不同体现在面向业务集成，要重新把每个业务单元的人力资源建立起来。

Q5：关于人力资源的，我特别赞同药材和药方的说法。药材就是技术，药方就是解决问题。华为是一个全球化的公司，人力资源与文化息息相关，跟种族也有关系，那么在这些药材和药方的设计当中，不同地区的文化和民族也不一样。我们可以看到华为在南美也不错，在欧洲也不错，那么华为在建设人力资源方面都有哪些做法？

A：华为的流程变革方向，恰恰就是要把能力与我们的价值流适当地减少。这样能力的药材放到不同人的身上，剂量可以调整。比如以客户为中心的理念，西方和很多的企业都是认同的。那么在以奋斗者为本上，各个民族可能理解不一样，但内核对大家都讲清了。虽然用了不同的语言，但讲的事情是相同的。

华为很多北欧的科学家，他们认为：不一定在工作场所才叫奋斗，在家里思考问题也是奋斗。所以他们比较认同华为的这种理念，而且在实际工作中也确实投入了时间，或者说他本来就是这样的人，比如没日没夜地推导一个算法，在实验室里找一个材料等等。以上就是在能力维度上，把理念场景化来适应某种民族或者文化。这就要求当地的 HR 要因地制宜地去发掘和制定一些模板和方法，总结出来后，再贡献到公司的能力仓库里，然后各区域根据需求进行调用和优化。

Q6：华为的文化和价值观，特别是像华为的基本法所强调的一些东西，与人的追求、价值观有很大的相关性。最近的疫情，我们也看到很多不同的地区、民族、还有社会、制度和信仰，导致了他们的追求有很大的差异。华为的追求是一个非常阳光的状态，华为的高层是为实现人类的价值和为整个全人类做贡献这样一个追求。那么这种文化全球化的概念在不同的地区如何建设和统一呢？

A：华为艰苦奋斗的文化在全球都是要彰显的。最重要的是要跟不同民族的人讲清楚，这种奋斗的意义在哪里？也就是什么叫奋斗者？

第一，不管在国内还是国外，不是所有人都适合华为，招聘时我们只选择愿意认同华为文化的人。

第二，从人的本性上来讲，要让他自己认为这是一个有意义的事情，他就愿意去奋斗、去额外付出。

比如在智利地震的过程中，当地员工和我们外派的员工都能够逆向而行。因为在新员工培训的时候，宣导里面讲的很清楚，选择了这个行业就选择了要在这样的场景下逆向而行，这是行业对我们额外的要求。你不选择到华为来也可以，但你既然选择来到华为，就意味着在天灾人祸面前，你的职业道德、职业的要求就必须使得你逆向而行。因为天灾人祸最需要的就是恢复通信，所以这也是我们能力以及对当地社会做贡献的价值所在。

所以这是两个维度，第一，不是所有人都适合华为，选拔人的时候就要搞清楚，新兵招聘就解决这个问题，尽可能让可造之才与公司的价值观一致。第二，从人性角度上，无论是什么价值取向的人，当他认识到这件事情对他是有意义的时候，他就一定会义无反顾的去奋斗。但关键问题是我们平常的管理工作和培训，有没有把这种价值导向和意义讲清楚？并且对价值的回报有没有在氛围中树立起来，这个最重要。

Q7：您今天谈的这几个问题都是我创业以来遇到的最棘手的几个问题，第一个就是人才梯队，包括在创业过程中，就发现人变化太快，但是我现在为止一直没有找到一个合适的方法。比如我挖了很多人过来，有些事情我一个人盯不过来，因为我有很多事情要去解决，要经常出差。如果我不在，他们基本上都各说各的，主意横生，谁都不服谁。怎么去解决这些人重新组合的问题呢？

A：人才是公司最大的财富，但是主意横生，大家拼不起来。因为我们没有建立起一种组织的概念，只建立的是人治的概念，还是靠你一个人。

每一个组织，都要有共同的梦想、共同的愿景去、共同的价值观以及共同的管理制度等，也就是说创始人在不在是一样的。流程化的组织建设，就是要完成这个使命。所以现在为什么任总说，我不需要管理，把流程管控好就行了，具体里面流的层面我不用管。你具体的问题是落在哪里？

学员：我们创业从 5 个人到现在 150 个人，其实规章制度都有了。但是从上到下，给我的感觉就是谈别人要遵守，自己反而比较随意。所以比较困惑的是用什么方式能让现在团队中的人都按照规矩做事？

A：第一，让他们跟你一样关心这个问题。第二，大家统一思想。而统一思想的前提就是要有远大的抱负。高度决定地位，你站的多高决定你未来在行业里面的地位。统一思想是最重要的。因为每个人都习惯从自己的角度去想问题，都认为自己是对的。

*本次课程由GGV与华营管理培训共同举办

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