如何在非常时期提升团队凝聚力，建立共患难的企业文化？

（图片来源：摄图网）

作者|欧阳开贵 来源|高维学堂（ID：gaoweixuetang）

► 高维君说：

面临不确定性的危机，想要推动企业不断发展，创始人提升自身领导力、打造强有力的高管团队是公司发展的关键。

那么，在这种特殊时候，创始人和高管应该注意哪些问题？疫情期间，高维学堂举办的“穿越疫情，陪你闯关”公益直播中，欧阳开贵老师不仅作了精彩的主题分享《疫情之下，这5个行动锦囊，助你的团队闯过难关，打赢这场硬仗》，并针对学友的问题和困惑一一给予回答。以下与你分享：

Q代表高维学友；A代表欧阳开贵老师

问1：企业如何在非常时期快速统一价值观？

A：按照德鲁克的观点，他认为企业的价值观首先是商业价值观，就是说顾客为什么选择我们。

在这个基础之上，我们再来谈内部的价值观。所以，我们不要空谈内部的价值观，比如说众志成城这些。因为这跟我们的事业能不能被市场接受，没有绝对的关系。

只有找到了我们在市场上存活的理由，亦即顾客选择我们的理由，我们再来谈价值观，这时候才会成立。

问2：疫情期间，是不是可以借助这个机会提升团队凝聚力，建立一种共患难的团队文化？

A：在非常时期，我想大家都非常关心团队凝聚力的问题。

我有几个方面的提醒，第一是在这个非常时刻，我们千万不要去忽悠，不要去说教，更不要轻易承诺我们会怎么样。

第二，我们一定要帮助员工，我们要有理性的判断，以及一定要有行动出来，哪怕只是一个准备的行动。

第三，实际上，在困难时期，凝聚力是比较容易打造出来。但是，一定要让员工参与。不能是高层忙得焦头烂额，然而员工却毫不知情。员工没有参与感的话，其实很难形成凝聚力。

问3：这个时候应该让团队建立怎么样的心态，来应对、度过非常时期？

A：今天主要分享高管团队，为什么呢？因为如果高管团队都一团乱麻，没有判断，没有信心，那这个就很严重了。

我们整个团队确实需要调整状态的。其实调整状态不能仅仅说是疫情过后的事情，而是现在就要做准备的。因为疫情结束与否，它没有一个截然分开的点。我们刚才谈到舆情可能会持续很久，所以我们现在要做的事情就是为未来做准备。

同时特别提醒一点，我们需要心理辅导，要有一些心理干预，要关注大家心里情绪，这是非常重要的。

问4：疫情之下，可以做哪些来提升内部管理？

A：我的建议有几个方面。

第一，所有的内部管理，尤其在非常时期，一定是根据外部需要来做的。不是说只要把内部做好了，就能够迎接外面的挑战，这是不对的。因为外部已经发生了巨大变化。

要摆脱昨天。因为外面的快速变化，我们要假设昨天的很多东西已经不成立了。也就是说，所有的重要资源都不应该投入到保护过去的事情上去，一定要面对未来。

第三，在生产力目标方面，内部管理需要做非常多的工作，这是一个着力点！特别是各种资源的生产力的提高。

问5：竞争对手不按常理出牌，我们制定的规则，竞争对手刻意破坏，怎么办？

A：竞争对手不想跟我们协同，这肯定是会出现的，我们也限制不了别人怎么想。

但是，疫情肯定时对整个行业都有影响的。我想，通常情况下，具有大智慧或者说具有企业家精神的竞争对手，能够坐下来一起来聊，共同应对危机。因为其实很多东西是可以共用的，比如说供应商很可能是可以共用的，下游很多伙伴也是在共用的。

当然，我们也不排除别人不愿意交流，不愿意协同，这也没有办法。但是，我的判断是，很多人还是愿意坐下来聊聊的，说不定在此期间可以形成新的行业规则，这是完全有可能的。

问6：对于要事的调整，应该由谁来牵头和负责？

A：要事的调整肯定是由高层管理团队来负责了，当然，如果说企业目前只有老板一个人做领导，那么他肯定要负责任。但是，把高管团队建立起来是非常重要的。

很多企业其实并没有真正意义上的高管团队，可能我这么说很多老板或者很多高层管理人员不太认可。德鲁克认为，高管团队不是指副总或者总监这样一些人，而是说每个成员都是独立负责公司的某一块业务，这样组合起来的人才叫做高管团队。

这个时候，正是检验我们的高管团队是铁还是泥的时候。如果说他们对整个企业不能做有效的判断，不能对要事进行判断，这就不叫高管团队。

问7：特殊时期，如何制定预案？如何根据预案制定行动计划？

A：德鲁克《卓越成效管理者》第6章里谈了决策有5个要素，分别是：

1、要确实了解问题的性质。如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

2、要确实找出解决问题时必须满足的界限。换言之应找出问题的“边界条件”。这里的“边界条件”比较晦涩，我们后面会详细解释。

3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以及该决策能被接受。

4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。这就是化决策为行动了。

5、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

第三点就是思考解决问题的应急方案或者叫备用方案，以及方案必须达到解决这个问题的边界条件，也就是最低需要。只有这样的应急方案才是有效的。

在达到边界条件下，我们应该制定多种方案，不管是针对风险的，还是说针对机会的，都应该有多种方案。

好，那么最终这个方案要能有效实现，这还跟后面形成的行动计划有关系。在决策5个要素里，第4个叫做“化决策为行动”。我在前面的主题演讲里有分享过，在这里就不在赘述。还有，需要补充的一点是：机制。比如说激励机制、管理机制等，都要根据疫情情况发生改变。

问8：特殊时期的风险管理要点有哪些？

A：德鲁克在《成果管理》里讲了企业有4类风险，这4类风险在非常时期的表现会有些不同，但都是要考虑的。这4类风险分别是：

必须接受的风险，即与企业的性质融为一体的风险。

承受得起的风险。

承受不起的风险。

不承受就会产生不利影响的风险。

第一类是这个行业固有的风险，几乎每一个行业都存在真正的、必须接受的风险，只有接受这个风险，企业才能继续在这个行业中生存。而对于任何其他企业来说，这些风险常常是不能容忍的。这类风险也许在非常时期不是那么重要。

第二类就是我们能承担的风险，第三类是不能承担的风险，这两者是对应的。比如说做餐饮的，如果防疫问题没有做好，这种风险我们现在是不能承担的。

第4种风险是说如果我们不去承担，我们是承受不了的，也就说，它对企业可能是一种毁灭性的打击。

了解了这4类风险后，对我们怎么度过这个危机，是有一定的作用的。换句话说，每个风险只能在某个方面起到作用。其实，这4类风险我们都是要考虑的。

问9：如何确定我们的“事业”是什么？应该从哪些方面去思考？

A：这个问题在德鲁克的管理理论里极其重要，是基础，也是原点。我稍微花一点时间来跟大家分享我们应该如何来思考这个问题。

德鲁克的《管理的实践》第5章、第6章和第7章，对于高管团队来说，我认为是必学的。特别是第7章，事业的目标该怎么去制定。

它主要分三步，我们通常叫做“顾客三问”。

第一问：顾客是谁？

他们怎么购买我们的产品，怎么使用我们的产品。这个问题不太好回答的，虽然我们经常都觉得自己知道顾客是谁，它包括实际的顾客和潜在的顾客。

通过回答这个问题，我们可以给现在的顾客做个画像。如果这个问题没搞清楚，后面都不用谈了，因为很可能导致我们匹配的资源是错的。

第二问：顾客选择的是什么？

其实顾客买的不是我们的产品，他买的是帮助他完成任务的一个工具。从企业的角度来讲叫产品，但对于顾客来讲，就是各种工具，这个工具能够帮助他完成某个任务。

站在顾客的角度来看，只有能帮他完成任务的都是他想要的工具，所以，竞争不一定是以行业来划分的，因为不是我们自己来定义竞争对手，而是要从顾客的角度来定义竞争对手。

第三问：对顾客有什么价值？

第二问时说到，最终顾客要选择一个工具，所以他会对选择范围内所有的工具进行价值判断。这里面包括价格，但也绝不只是价格，他还会考虑其他的各种因素。

经过这三问过后，我们的事业就浮现出来了，也就是说，我们为什么样的顾客，提供了帮助他完成某个任务的工具。这个工具有什么价值？如果这三问能回答清楚，这个事业就成立了。

问10：特殊时期，民生行业需要更多的资源，那么，非民生企业在疫情期间应该做点什么？

A：对于非民生行业，我觉得有两点。

第一，我们要去了解民生行业，了解他们遇到的状况，看看哪些是跟他们相关，我们因此可以做什么调整，来满足他们的需求。

另外，看看我们能帮到他们什么，这都是可以去了解的。举个例子，如果我们过得好一点，例如现金流比较充沛，包括其他的资源上如人力资源等等，如果我们可以帮到他们，就多多帮他们，因为大家毕竟都是在价值链上。如果他们能度过这个难关，对我们肯定是一件好事情。

问11：疫情影响到公司刚刚制定的战略、业务，但其实原来的战略都已经已经制定并且宣贯了，那还要不要调整？

A：疫情下，公司的战略肯定是要调整的，要假设过去的那些都不成立了。我想这已经是在非常时期的一个常识了，战略必须要根据外部的情况而发生变化。

问12：疫情下，充满了不确定性，是否还需要考核？如何看待KPI或OKR？

A：对工作的衡量，这个是必须的。至于用什么方法，是KPI是OKR，这是另外一码事情，具体的方法我们在这里就不展开讨论了。不过衡量不是说一定要奖励钱或者扣钱。按照德鲁克的观点，目标管理的目的是让大家敢于去挑战目标，愿意去挑战。

问13：很多人是第一次在家办公，可能会影响效率，怎么快速适应自我管理的工作方式？

A：这个话题确实是我们第一次碰到。我前面谈到了，在家办公还是聚焦在办公这个事情上，要淡化家这个地点，虽然确实是在家里面。

具体怎么做呢？

首先每个人必须要有任务导向，要有很清楚的任务，而且这个任务是我们非常时期以及可能公司以后需要迭代的一些方向。

第二，个人在这个任务当中的角色是必须要清晰的，他扮演什么样的角色，必须要清晰。

团队之间的紧密配合，现在线上沟通协作的方式比较多了，大家可以去关注。实际上我们是可以探索新的模式，说不定以后还可以用。

问14：初创企业如何规避风险，渡过难关？

A：实际上，任何一个企业都会面临风险，当然初创企业的风险就更大。比如说生存的风险，在非常时期尤其明显。但是，对于初创企业来说也有利好，因为初创企业本来也没损失多少，它还可以从头开始。所以，初创企业在这个时候更应该重新思考，哪些风险我们扛不过的就不要去扛。

编者按：本文转载自微信公众号：高维学堂（ID：gaoweixuetang），作者：欧阳开贵