3点思考：特殊时期关于赋能团队的使命和担当

（图片来源：摄图网）

作者|安秋明 来源|淘宝大学(ID：i-taobaodaxue)

最近的疫情无需多讲，给企业、个人都带来了巨大的影响。最近很多赋能同行（HR、培训团队、企业大学、业务培训等，以下统称赋能团队）交流一个问题，关于如何在特殊时期发挥赋能的作用。淘宝大学学习与运营中心负责人安秋明提出了自己的一些观点和看法，供大家参考。

赋能的策略分解路径不变，但具体赋能方向变化极大

战略、业务、组织、人，依然是赋能团队思考赋能目标的主路径。这个时候，不能乱了章法，还是这套总逻辑。

但是，在不同的企业场景下，每个层面的赋能任务都有新的解读和诠释。

战略有调整吗？企业会更加彻底的从线下走向线上吗？企业会重新在商业价值链条里面重构利益关系吗？还是隐忍一时，等待特殊时期过去再继续原有的战略？历史告诉我们，每一次危机，都会有新的企业崛起，又有一批企业倒掉。赋能团队，要去推动管理层对于未来的战略形成统一的研判。

业务有调整吗？对制造企业来说，采购、设计、生产、流通，涉及到上下游很多企业，涉及大量的产业工人，何时复工，何时恢复业务能力，这是一个问题。对于商业企业来说，门店、导购，是过往触达顾客的最后一公里。现在这最后一公里断了，是否有新的路径？每个行业的企业，都要做业务价值链的解构，就现有环节做判断，并思考替代方案，或思考创造类似价值的新方案。赋能团队要做什么？简单说，贴着业务打，帮业务解2个问题，一个是现在救急怎么搞（短线），另一个是业务转型升级怎么搞（长线）。这次疫情下，所有企业都要业务转型升级，这个毫无疑问。这两个动作的前提，是业务数据洞察，要基于数据做决策，不能也不要一窝蜂拍脑子。

组织有调整吗？如今最大的挑战，是在家办公。这个东西说了好些年了，真到应用起来，绝大多数企业和员工都有点迷糊。目标制定、目标跟踪、会议组织等，这些新场景下的“老”技能，是组织全员具备的能力吗？赋能团队应该快速的把这些能力变成组织能力。除了这些，企业的组织模式有变化吗？职能型、项目型、事业部型、产品型、客户分群型等的过往运营模式，如今还适用吗？新的组织形态是什么？什么样的能力是保障其运行顺畅的基础？这些也是赋能团队要解的问题。

赋能团队不要为了做事而做事，要为了公司目标来做事

上面的分析，最重要的是告诉大家赋能团队应该怎么思考问题，拆解自己在平时也好、在特殊时期的赋能任务。我最近看到一些企业的赋能团队很焦虑，在眉毛胡子一把抓的做事情，心情特别理解，但是真的很有问题。

有些工作属于叠加型工作。比如特殊时期的健康防疫，社会媒体在无时不刻给大家培训，社区街道再给大家培训，公司再培训强化一轮，这些都是对的。这类培训属于我讲的叠加性培训，一个话题几层覆盖。

同时，还有很多工作，属于补位型的工作。比如我们上面提到的很多问题，就属于目前这个阶段很多赋能团队视野之外的事情。最近有一些企业的赋能团队，我看到他们已经快速从叠加性工作中跳脱出来，进行补位型工作，比如开始为线下销售团队赋能线上拓客、线上直播短视频等运营技巧，开始未雨绸缪的给业务转型打前站，特别值得点赞。

还有一类工作，叫做复盘规划型工作。其实这是两个词，复盘，和，规划。复盘是对之前工作的梳理，特别是经验、规律、人才的沉淀。如果企业的历史比较长，特别建议把过往企业经历过的低谷、挑战、危机，拿出来给全员复盘一下。既是复盘，也是给全员打气，让大家建立从胜利走向胜利的信念。而规划，则是在特殊时期，快速形成清晰的业务策略，制定清晰的里程碑目标。这两类工作，有的企业归入OD范畴，有的归入战略发展范畴。我认为，这些都是赋能的范畴。

最后一类工作，我称之为“精气神”工作。如果一定要做取舍，前面几条都可省略，就留这条“精气神”工作就好，简单说，就是建立企业全员的向心力和必胜心。每个企业的文化、特质都不同，各有各的退进方法，大家沿着这个路径思考既可。

赋能团队要舍我其谁，做公司特殊时期的赋能基础设施

赋能团队的心态，决定了赋能团队在公司的站位。支持者、服务者心态，就是支持者、服务者的站位。推动者，改革者心态，就是推动者、改革者的站位。特殊时期，还是同样的判断。

比如在家办公这事儿，最近我看到有些公司，就是不同团队在主导推动这个事情。有HR主导的，有行政主导的，有IT部门主导的，也有赋能团队主导的。我觉得都挺好，这个时期，很多事情不怕大家抢着干，就怕没人干。这个工作要联动很多部门、很多人，怎么办？没什么怎么办，应该干，就去干，把它干成，把它干漂亮。

特殊时期，企业的方方面面各种各样的问题都会不断涌现出来。有些在我们预设的大框架内，有些在我们的预设之外。框架内的工作，是赋能团队的基本盘，要做好，做扎实。框架外的，反映要快，嗅觉要灵敏，行动要坚决。

特殊时期非线下的赋能方式选择要升维思考

最近赋能同行们聊的最热的，估计就是在线学习怎么搞了。在线学习这个事儿搞了十多年快二十年了，一直是趋势，一直是未来，就是一直没有成为企业培训的核心阵地。在特殊时期，大家发现原来熟悉的线下方式没有了，开始转头线上又发现好像很多事情无从下手。我的观点是：

1、准确的说，不是线下或线上，而是线下或非线下

就像线下的反义词未必是线上，我认为线下的反义词是非线下。这个定义，是我们破解目前这个困局的破题点。

非线下的范畴，既包括在线学习（e-learning、M-learning等），也包括非线下面对面形态的运营形态，比如行动任务、项目复盘、虚拟工作组、测评、盘点等。这些运营形态，可能依托于在线学习平台、也可能依附于日常的OA体系，也可以就是靠一根电话线、一封邮件。

把狭义和广义的“非线下”界定清楚，我们接着想第二个问题。

2、赋能团队的视野应该关注于赋能，而不仅仅是培训

这是我一直的观点，培训是赋能的一种手段，但绝不是全部。按照最经典的10-20-70的理论模型，我们似乎把太多的注意力集中到了10上面。而10里面，还要分成线上培训和线下培训两部分。

但是如果视野打开，20和70有太多的施展空间。20背后对应的赋能形态是什么？社群？工作组？协同任务体系？专家系统？还有什么？70背后对应的赋能形态是什么？挑战任务？项目？流程再造？协同业务组？产品创新？

这些关键词背后，都是一个个基于企业目标实现的赋能机会点，也是我们应该化最多时间去关注的领域。围绕这些关键词，融合我们诸多的培训发展技术，有非常多虽然非线下，但依然可以有作为的空间。

3、狭义的在线学习与广义的在线学习要清晰区分

狭义的在线学习，是以在线学习平台为依托的知识性学习。很多人在探讨UGC、PGC、OGC这些东西，我觉得除了这些，更要考虑的是企业的管理模式。因为培训赋能本质上是一种管理手段，要基于管理模式做拓展，而不是单独的存在。所以，如果企业的管理模式是上传下达，统一行动听指挥的，就应该把重点放在指派——学习——考试——行动跟踪上。如果企业的管理模式是扁平化自主性的，那么可以去多尝试让员工自由分享，自主学习。一味的追求UGC，往往就是本和体分离的表征。

特殊时期，哪些东西是员工必须掌握的，必须统一行动的，这些内容对于在线学习来说是必须要承担的赋能任务，也是在线学习最容易发挥所长的地方。

广义的在线学习，已经跳脱开学习本身，而是泛在线业务运营，泛在线组织管理。以学习赋能为抓手，用在线学习作为承载平台，去承接问题二中谈到的业务问题、组织问题。我们曾经有一个判断，就是在线学习平台的终极形态，是企业效率平台。如果沿着这个思路去思考，亦会衍生出在线学习的N中新模式、新玩法。

淘宝大学的钉钉云课堂产品，就是一个很好的例证。最开始这个产品服务于电商企业运营团队的线上学习目标，以直播、录播、考试为主要的学习应用场景。后来，我们发现企业用户在用各自的方法活用这个产品。比如信息的上传下达，把通知、规定作为必修内容，全员考试掌握来实现全员知晓的目的。也有企业把他作为团队管理的工具，我自己带领的团队就是如此，把每个项目的复盘文档作为学习内容，指派团队集中学习，集中讨论，并形成后续改进任务。还有非常多的其他使用场景，就不一一例举。你会发现，平台本身就是工具属性，但是在不同的理念下，它会成为学习平台、管理平台、运营平台、沟通平台等等，这些背后的指向，都是企业的效率平台。

小结一下，特殊时期，赋能团队要用好在线学习这个工具，但不要拘泥于培训这个单一场景。从战略目标出发，寻找在线学习的多元化应用场景。让在线活起来，让在线为我们服务。

● 结语

上面这四个观点，未必正确，未必适用于所有的企业，但至少可作为赋能同行参考借鉴的靶子，来构建自己企业在特殊时期独一无二的赋能策略。我们站在这个时点，面临这样的特殊挑战，注定会给社会、企业、个人自身留下深刻的烙印。希望大家在未来回首这段经历时，能够自豪的说，我经历了磨难，但我更帮助企业收获了新的成长。

编者按：本文转载自微信公众号：淘宝大学(ID：i-taobaodaxue)，作者：安秋明，淘宝大学学习与运营中心负责人