领导者需要“绝对坦率”吗？

本文来自微信公众号：红杉汇（ID: Sequoiacap），编译：洪杉

试想下这样一个场景：你坐在梦寐以求的领导位置上，一切却和你想象的完全不一样：管理困难的员工、难以完成的绩效、凝聚力不足的团队……你忽然想起多年前自己还是一名普通员工时，和自己现在的员工一样，整日吐槽着某某领导的指令多么不合理，而现在自己变成了被吐槽的对象……究竟是哪里出了问题？

领导者身处管理位置，却也是要对结果负责的人。于是大多数领导者往往过分追求结果，忽视了企业核心资产之一——员工。“领导”是一种复杂的系统性运作过程，绝不是简单的“发号施令”，推动团队前进的，从来不是至高无上的权力。

《绝对坦率：一种新的管理哲学》的作者金·斯科特（Kim Scott）提出了一个看上去有点不可思议的概念——“绝对坦率”。这位苹果大学导师创造了一个基于“绝对坦率”关系的GSD（Get Something Done，把事做好）闭环模型，帮助领导者去理解、指导、提升员工，最终让团队迈向成功。

火星漫步者计划的领头人史蒂夫·斯奎尔斯这样描述团队合作的意义：“有超过4000人为这个计划而努力，但没有人完全掌控整个项目并大言不惭地说‘我完全了解这台火星车’，因为这超出人们的认知范围。”

完成项目，往往不是依靠个人的单独打斗，而是依赖集体智慧共同推进。因此越是难以实现的目标，领导者越不能急功近利。过分关注结果而忽视对员工的关心，只会使事态越来越糟。

金·斯科特在谷歌就职时，就犯过类似的错误。

当她接管一个负责销售及客户支持的团队时，团队业务和员工数量都增长迅猛。这支团队看似成绩很好，其实内部职责不清、流程混乱。团队成员就像一群踢足球的小孩子，所有人都只会追着球跑。

于是斯科特成立了5支小型团队，同时调整了每个人的汇报架构，以使领导能真正帮助到下属，同时又便于追责。

然而计划却在实施过程中遭到员工们的强烈反对。在这一过程中，斯科特发现真正能影响决策的人从来不是拥有权力的人，即便是创始人也不行。

单纯地发号施令只会造成反效果，那么领导者们究竟该通过什么方法，让员工清楚自己究竟该做什么？公司又要如何制定战略和发展目标？成千上万的员工又该如何理解公司的使命？

在漫长的领导过程中，斯科特发明了一个GSD闭环来解决这一问题。

倾听：迈出英明决策第一步

作为决策前的首要环节，倾听可以分为两类：

安静倾听：这决不等于毫无立场，为了让他人说出真实想法，有时你甚至需要率先表明态度。同时切忌毫无意义地故作深沉，以免给员工带来不适感。

大声倾听：即强有力地陈述观点，总是提供一个对立观点。这可以避免员工浪费时间去揣测你的想法，快速得到最佳结果。同时其他人看到你们的“互相挑战”，也会慢慢感到与你这样对话是一种安全的行为，于是也会出现类似的行为。

阐明：别让倾听氛围白费

试图解决没有被清晰定义的问题往往事倍功半，争论尚不成熟的思想理念反而可能是扼杀。从长远来看，多花一些时间去帮助员工理解你的想法，反而会在未来减少更多的抱怨与麻烦。

同时，推动团队中的每一个成员阐明想法也十分重要，这样你才不会“扼杀”原本伟大的思想，或是忽视已经出现的问题。当公司提供空间和时间让员工阐明他们的思想，创新就会涌现。

讨论：吝啬时间可不行

领导者往往在意讨论时需要投入的时间及感情，但缺乏讨论只会消耗团队更多的时间，并削弱成员之间的联系。只要把控住重点，不因发散思维偏离轨道，时间是不会被浪费的。

讨论时伴随的情绪通常决定会议走向，领导者需要担负起提出不同意见的责任，并同时考虑每个人的情绪，进行适时暂停来调节整体节奏，以免因为讨论令人不快就轻易做出决策。

决策：步入成功的中点

在为决策收集信息时，人们经常试图询问他人的建议：“你认为我们应该怎么做呢？”

但其实人们的建议中总是会掺杂一些自我主义，导致团队做出错误决策。所以“询问事实是什么而非询问建议”，让最接近事实的人制定更多决策。这不仅能够产生更好的决策，还会让员工充满斗志。

说服：是什么在推动执行？

“一根筋”的领导者通常会是格外差劲的说服者，他们不了解或不关心大多数成员的感觉，认为自己没有解释的必要。即便是开放包容的领导者，有时也会在解释决策的基本理由时，感到一筹莫展，以至于忽略人们的想法。

不过如果一个领导者能从个人层面了解每一名下属，并与他们建立一种开诚布公的交流关系，那么事情就会变得简单。为了使自己变得更有说服力，你需要具备以下三点：

情感：关注倾听你的人；

公信力：展现你的专业技能，并保持谦逊态度；

逻辑：在展示你的个人工作过程时，强化你的个人逻辑。

执行：黎明前的黑夜

为了让团队保持凝聚力，领导者应该平衡成员的职责与需要领导者亲自在专业领域内完成的工作，以下三件事很重要：

珍惜员工时间：认真倾听下属想法，为其调整情绪，并有目的地帮助他们摆脱那些浪费时间的指令；

各司其职：在指导和亲自执行之间有效转换身份，而非远离团队，远离工作；

为执行留出时间：确保需要共同完成的任务不会消耗太多成员个人的工作时间，以至于缺乏时间完成计划。

学习：退一步思考

从结果中学习，并重新开始整个循环是异常艰难的。学习的过程就是领导者迫使自己退一步思考，承认结果不够好或本来可以更好，并且从经验当中学习。

好的领导者不会对员工的错误过分批评，而是主动从错误中学习、精益求精。对于不完美的执行，否认是常见反应，从员工到领导，谁都会有被生活压得喘不过气的时候。

总结：理解领导者的责任

成为一个优秀领导的前提，就是需要明白推动团队前进的是关系，而非权力。领导者的定位不应该是发号施令的权力中心，而是团队凝聚力所在。领导者的责任主要包括三个方面：

团队文化：营造良好的文化氛围，让每个人都往正确的方向努力；

驱动力：充分了解团队中每个人的动机，避免工作倦怠和无聊，保持团队凝聚力；

合作：一起合作达成结果。

当GSD 闭环运转有效时，它会让你的团队更加紧密地合作，以实现超出人们大脑认知边界的目标。