黄治国：美的是如何成为行业冠军的？

本文转载自微信公众号：领教工坊(ID:ClecChina)，该文系原美的学院创办院长，美的小家电集团运营与人力资源总监黄治国在领教工坊第七届中国企业家私人董事会年会上的发言

导言：曹顺妮，领教工坊品牌负责人

企业竞争的背后，都是组织效率的竞争。组织效率最终都体现在组织能力上，你想出快拳但能力不足拳快不起来。在整个不确定性、未来各种挑战的年代，企业该怎么做呢?原美的学院创办院长，美的小家电集团运营与人力资源总监黄治国与大家分享隐形冠军企业美的的成长记。

我和大家聊聊美的的故事，非常切合隐形冠军的主题。美的现在看起来规模很大，但其实美的是一个“另类”，其受关注程度在中国企业里是比较低的。现在2000多亿的市场规模，但很多人都不知道美的老板、董事长是谁，企业又是如何做到2000多亿的。全世界家电行业美的已经是老大，但在产品方面还需要不断努力。

令人吃惊的预算背后

我是1998年毕业进美的，2013年离职，在美的一共15年时间。在美的，经营团队是可以预测到这一年情况的，最后不会有太大的偏差。打比方说7月份开完半年度总结大会以后，可以不考虑本年度的事情了。有同行可能会很吃惊，美的竟然领先竞争对手半年，相当于要跑100米我们已经在20米站好了，7月份所有的高管团队全都在想下一年的事情，为什么呢?因为有预算。

美的做预算会分解到每个月。7月份开完会以后，只要上半年数据没问题，下半年就能够保持常态，年底基本上都能完成任务，即使预测五年销售额目标，最后也可以做到，当然这中间会有调整。这是超级强大的能力，原来在美的没感觉，出来以后发现美的的预算能力在中国企业里很厉害。

为什么美的可以预测呢?美的工人差不多一年换一波，人员不断流失，但企业一直不断增长。最初美的招不到人，只能用“老幼病残”，1998年到2008年之间没有好到哪里。

现在美的董事长大家知道是谁吗?方洪波。方洪波第一份工作在美的是做什么的大家清楚吗?写文章的。方洪波是现在美的集团的董事长兼总裁，是职业经理人接班。方洪波第一份工作是《美的简报》编辑，最后做到了美的董事长。但是他是1992年先去万科面试的，万科有一份《万科周刊》，可是万科没看上他，他一位朋友说美的准备办一份《美的简报》，建议他试试，就这样，方洪波进了美的。当时只要是大学生愿意到美的的，可谓来多少招多少。

我在美的做了这么多年，很清楚美的人工成本非常低，但美的给到员工的激励非常大，因为美的愿意分享价值创造之后的价值。比如说核心经理人团队，2003年请了何金华做CEO，500万年薪，是中国天价的打工皇帝，那个时候美的500万以上的有3人。美的给了职业经理人非常高的薪酬，我在美的也是一样的，在高管级别，固定薪酬只占了总收入的10%，90%左右是来自于奖励。

关于专业化和多元化，多元化一般称之为多元化陷阱，美的算是做很多产品都做成了。美的就是隐形冠军的联盟，比如说美的风扇、电饭煲都是每个领域里的老大，但美的还有一个产品，到现在为止都是最赚钱的产品，是压缩机。

美的的压缩机全世界市场占有率第一，美的空调电机、洗衣机电机市场占有率第一。100台压缩机里有45台是美的。为什么美的有这么多隐形冠军?等一下会简单介绍一下美的的事业布局。

强大的管理机制

美的各方面风险控制的都非常好，这靠什么?靠机制。美的老板何享健读书很少，初中没有读完，原来做过外贸，1978年出国，对行业的洞察非常敏锐，学习能力非常强，并坚定地按照西方现代企业的治理方式打造自己的企业。美的在中国很早就按三权分立的模式来做，1997年开始做事业部改革，是中国做事业部改革最成功的企业之一。我最近这五年看了无数的企业，看了之后发现原来美的确实做得好，现在中国90%的企业还没有达到美的1998年的水平。分权模式、绩效考核绝对简单通透，一看就明白，极其有效。

何享健从来只算利弊，绝不说对错，利大于弊就做，利有51%的把握就做。很多搞企业传承的完全无法理解，何享健把1000多亿的企业交给方洪波，但何享健本人和方洪波没有什么私交，估计他们单独吃饭不会超过5次。方洪波和事业部总经理单独见面也不会超过2次，美的开会就是月度经营会，其他有会就开没有会就不开，关系极为简单。

有很多企业的人能力很强，但能量都消耗在不能产生价值的地方，比如说不断地开会、不断地打假。一位高管朋友告诉我他必须每天早上5点钟起床，从7点钟开始到晚上睡觉前时间不属于他，只有早上5点到7点的两个小时属于自己，才能安排自己的事情。为什么普通人能够做出不普通的业绩呢?因为所有的时间、精力都用在抢市场、做产品，用在真正能够产生价值的地方。人只有1%的特殊性，其他都是被调用的。比如说美的的高管说在公司做一年相当于在其他企业做5年，美的过去几年增长很快，一年做了其他企业三年的事情。在美的一天可以做三件事情，在其他企业可能一天一件事情都做不成。

美的每年增长100亿很自然，1990年1亿，2000年500亿，2010年1000亿，几乎每年增长100亿，这个数字是非常庞大的，但我们内部没感觉，定的预算目标最终年底都能实现。老板把握好战略方向往哪个方向走就可以了，因为这样的方式导致企业内部效率非常高、机制非常好，所以收购兼并也比较快。像并购KUKA、东芝等都比较迅猛，美的已然是国际化企业。

美的现在定义自己不叫家电企业，定义为科技型公司，所以企业的格局不一样了。中国其他家电企业转型是比较难的，相对来讲美的更开放。而且美的2016年第一次进世界500强。1995年中国家电协会公布了家电前20强，现在就剩下了3家。公布排行榜以后的10年，80%都不见了，那时候像春兰做了50亿，放在现在是500亿以上的规模，500亿的公司就在2、3年时间就不见了。我跟很多老总们交流不要迷信你的品牌，互联网时代更是如此，消费者遗忘你的速度比你想象的要快很多。

美的现在做2400亿的生意，大概要投多少资金?很多企业能够投1000亿做2000亿生意已经不错了，美的做2400亿生意，运营只需拿60亿，现金周期大概是8天，意味着现金一年可以周转接近50次，拿60亿可以做2000多亿的收益，这里还不算固定投资。

美的整个管理的核心就是机制，机制更重要的就是产生效率，要快，快不是盲目的快、无原则的快。换句话说，不能产生效率的机制绝对有问题，效率一定是机制的结果，也是评价机制的标准，这两句话是蛮重要的。评价机制、评价管理就是看效率，我和很多老板讲，评估过去五年各项效率指标有没有变化，如果变好说明你的管理水平提高了，如果没有提高说明不好。现金流没有增加或者人均产出没有增加绝对不能说明管理水平提高，没有管理能力要想持续绝无可能。

美的的管理机制就是分权和分钱，企业如果把这两件事情做好基本上不会有太大问题，把权力分好把钱分好。美的通过事业部真的做好了，事业部总经理内部叫“老板”，甚至比外面很多老板的权利还要大，因为事业部都是他说了算，但是他必须要交“作业”。通过美的机制的建设达到了这些效果，管理上简单高效，业务滚滚向前，人才源源不断。因为美的的分权机制，企业懂得怎么接受市场，美的做30亿就可以管300亿。

美的管理三个“3”

经营持续性强、价值不断增加、交接十分顺利。何享健从来没有刻意培养过方洪波，只是做选择，选择比培养重要。你选什么样的人自然会有人往那个方向走，企业家往往是培养出来的，接班人千万不要想着教出一位跟你一样厉害的人，绝无可能，只能保证他交接班不出问题，在机制上下功夫。下面简单介绍一下美的管理三个“3”。

1. 战略到组织到运营，美的有“5311”，五年战略目标，五年战略目标非常遥远，所以有一个三年滚动计划，2018年会做2019、2020、2021年的计划。每年度会进行企划，经营预算会拆到每个月，每个月汇报时就是对预算，原来预算这个事业部这个月销售多少，现在汇报完成了多少，跟预算偏差在哪里，没有偏差的快速过。美的开经营分析会一天开完了，十几个事业部都是上百亿的规模，跟预算有偏差的大家重点探讨，没有偏差的快点过。很多公司开会开一天一晚还开不完，所有的事情都要拿出来让所有人讨论。美的是所有的事情财务先过一下，在预算之内的不看，预算有偏差的，比如说预算有5个点为什么只有4.9个点?差在哪里?什么原因?为什么何享健可以打球不开会?因为信息都在他那里，他非常清楚共识的战略目标。

什么样的战略要匹配什么样的组织，有远大战略愿景的话肯定要有开放的组织，组织确定以后的流程运营，如果要稳定保守那是一种搞法，但如果今年10亿明年20亿、30亿，又是一种搞法，不同的战略要匹配不同的组织不同的流程。

2. “责、权、利”。在很多企业并没有把这三个字真正做到位，美的有很多做法，这是十六字方针“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，这是分权首席和信息保送规范，每一个事项谁审批谁决定清清楚楚，在你手里的审批不用报告，不属于你审批的自然会到下一个流程。

3. “预算、分析、评价”，预算会分到每个月，分析是月度经营分析会以及其他的财务报表，有月度评价和年度评价，月度评价是进行诊断，如果在美的连续三个月没达到判断有非客观原因的话总经理会压力很大，如果做了3、4个月预算都不达标的话，总经理会和老板提出离职。每个月美的开经营分析会全是数据，一目了然，而且细到各种指标，比如说综合毛利率、费用率、库存、现金周期等，每个月都有，这就是经营能力，有些企业想一下子学到很难。

按权重分配的奖励体系

我们通过预算管控和责任制兑现，实现了整个闭环，美的考核一个事业部就是一张表，有个权重、目标值，到了年底打分。打分之后会和收入挂钩，60分以下没有奖金发，60分到80分根据分数发，80到100分可以计提，比如说按照利润的10%给团队发奖金。这个评价表是对事业部的评价、也是对事业部经营团队的评价、也是对事业部总经理的评价，这张表给了以后还有清晰的标准，比如说这里面奖金总经理拿一半，不搞平均主义，平均主义大家都没竞争力。总经理2000万的奖金能拿1000万，第一，总经理有干劲，第二，人人都想当总经理。标准已经确定好了50%给你，在美的发几百万奖金不用老板签字，只要确认业绩数据，自然生成。

很多人把奖金当做事后的奖励，我认为奖励最大的价值不是在事后的兑现，而是事前的激励。让他在事前就知道今年做到什么样能拿到多少钱，这样才有激励性。美的事业部总经理拿到经营责任制就知道今年做到什么程度可以拿多少钱，自己就已经算到了，也可以告诉团队成员今年做到什么程度可以分到多少奖金，非常清楚。团队做到什么样程度也可以和老板、公司提出来需要什么资源。比如说今年做50亿，明年做80亿，增长30亿，要投入、市场、广告费、加人等等，一算账就提出来审批，以后确定再分解到每个月，最后的结果是从50亿的利润增长到80亿，特殊情况允许在半年度的时候调整一下考核和预算，越到高管级别你的固定部分就越少。另外，在内部做薪酬预算的时候只做固定工资的预算不做奖励的预算，这样一定会创造更大的价值拿更多的奖金。

要让真正有能力的人超水平发挥，要通过业绩证明自己的实力，要每年有更高的发展目标，必须拥有超高水平。这么多年来美的总经理是换了一波又一波，因为他们没有办法实现美的给他们的超水平任务。他们离开美的去别的地方做得很好，在很多行业美的人都做得很好，美的也知道他们做得很好，但美的机制不能变，必须每个月有高的增长目标。

企业竞争的背后，都是组织效率的竞争。组织效率最终都体现在组织能力上，你想出快拳但能力不足拳快不起来。在这个有不确定性、未来各种挑战的年代，企业该怎么做呢?以短周期对抗短周期，现在的变化很快，在这种情况下一定要把内部的经营周期缩短，加快内部周转，只有内部的周转快起来，才能应对外面的变化，否则只有死路一条。这是我的分享，谢谢大家!