俞永福：不同阶段企业要有不同的“管理三要素”

本文来源微信公众号：君联资本CEOClub(ID: LegendCapitalCEOClub)

编者按：从君联资本的投资副总裁，到UC浏览器董事长兼首席执行官，再到阿里巴巴集团合伙人，俞永福用十七年时间完成了三种角色的转换。经过“自我回炉”，他总结出创业企业不同阶段的管理方法论，并在君联资本CEO CLUB第十七届年会上与创业者们坦诚分享。

以下为演讲实录：

过去几年，我在外面很少抛头露面，我又进入到一个自我回炉的过程。每过几年，我对带队伍的思考都会有很大的变化。回顾这段成长历程，可以分为几个阶段。

职场“青春期”

站在“第一人称”视角看创业

2001年~2006年，我在君联资本度过了职场“青春期”。这段经历在我身上留下了非常深的印记，直到今天，我和团队分享的很多关键点都是来自君联的领导和同事，以及看项目时留下的积累。

君联资本和很多投资公司有很大的不同，它是以做企业的视角来做投资，我们整个团队把自己放在了一个企业人的视角去思考一个选择正确与否。我作为一个年轻人很幸运，看项目时会不自觉地把自己放在“第一人称”思考创业的发展。

这个过程中让我感触最深刻，对我创业帮助最大的，就是那些创业公司的失败案例。

“

失败是理性的，成功很多时候是感性的。

”

对一个公司来讲，如果方向走错了，再努力也没有结果，而一把手最有价值的地方就是保证公司走对方向，少走弯路。

联想其实在管理上有很深的总结，就是联想的“管理三要素”——建班子、定战略、带队伍。我用联想的管理三要素去衡量项目的基本素质的时候，过及格线的都很少，特别在互联网行业，互联网真不是靠管理做出来的。

管理三要素极为重要，但是它跟企业的年龄有很大关系。联想的管理三要素好比是“高考”，它是人生很重要的一个转折点，但是企业从早期成长起来，要有“小升初”，要有“中考”，处于不同的阶段、不同成长规模，要有不同的管理三要素。

小升初：300人以前聚焦一点

产品、产品、产品

2007年1月3号，我正式带着UC二次创业，我是团队第12个人。如果划一下时间段，2007年到2009年，我在UC摸索的是“小升初”的管理三要素。这个阶段的管理三要素，至少在我做的行业，就是产品、产品、产品。

这一时期UC经历了从12人到300多人的成长，这个阶段有几个点很重要。

第一，在这个阶段，产品是1，市场和管理是0，1要立得住，再去比画0的本事;1立不住，多少个0都是0。因此，那时公司只有两个人“没用”，一个人是前台，一个就是CEO。除了这两个人，其他团队成员的工作都和产品研发相关。

第二，搭建整个组织结构的时候，千万不要迅速地建市场部、PR部，一定要把产品的市场和口碑功能塞回到产品或运营团队，不要形成两层皮。这个时期，正是企业锻炼和成长的时期，不要动不动就想着通过市场和PR来提高增长的速度。

第三，300人以前的公司，体力只够干一件事。在300人以前，特别容易出现两个错误，第一个是“青春期躁动”的问题。业务有了一定的起步之后，团队经常会滋生一个思想，“你看我们可以干第二、第三件事”，这跟孩子今天看了F1赛车，说想当赛车手，明天看了飞机说想当飞行员一样，是一个正常的现象。

实际上300人以前的公司非常小，体力只够干一件事。到UC我做的第一个决定就是把当时最赚钱的企业级市场卖给了一个合作伙伴，我不太相信只有12个人的团队能同时把2C和2B的市场干好，要集中所有的资源和火力冲一个产品和市场。

做UC的时候我们业务走得比较顺，但是后面我带领高德和其他项目的时候，遇到一个新的问题。我们只有一个业务，但是大家认为这个业务不能突破;已经有一定用户规模，放弃了又很可惜。要不要开第二个产品线?

这个时候，我就和团队明确说，如果想转移，全部家当都放弃，全军一起向一个方向转移。因为从规模上看你根本不是“军”，全连在一起战斗力才足够，否则为家里的“三瓜两枣”消耗，一定不可能成功。

第四，做好产品的原则之一：产品团队要学会拒绝领导的需求。

我当时要跑客户，每次特别怕去给这些移动运营商的公司老总介绍UC的产品。为什么?他们当时用的都是最新的手机，手机的适配是很麻烦的事，我肯定把工程师放在用户最多的那些产品型号上，所以他总觉得你还没给我适配。

后来在跟运营商分享如何做好互联网产品的时候，我有一个很重要的观点：想要做好2C的产品，不管硬件软件，要遵守一个很重要的游戏规则：“产品团队要学会拒绝领导的需求”。

领导并不代表中国的典型用户，这是特别特别关键的一点。今天我看到很多互联网产品和智能设备产品，还是蛮感慨的，这是领导觉得好的产品，并不是用户觉得好的产品。

中考：从游击队到正规军

大梦想、大钱、组织升级

2009年，我们到了300人。我做了一次管理变革，主题定的是“从游击队到正规军”。

“

游击队是早期最有效的组织方式，但是绝没有几千人的游击队，因为效率太低了。

”

300多人以前就只有一个业务，你站在桌子上，像带头大哥一样，说“兄弟们，我们向北打”，这是最有效的沟通方式。如果三四百人，再继续扩张，意味着你的业务将变得复杂，开始会有产品线，这时候仍然用这种管理方式，效率将下降。

所以那时候做了一次组织升级，开始建设第二层的管理梯队。这次管理升级保障我们到了2012年，规模在2000人的时候，我们才进行下一次管理升级。

2009年到2012年的时候，我们在摸索“中考”的管理的三要素。在中国其实存在大量的有一定成绩的小企业，两三百人、收入两三千万，就再也突破不了了。为什么?到了这个阶段，这三个要素对管理来说是比较关键的。

第一个要素，大梦想。这个大梦想实际上是说如何抓到一个大的需求。在这之前，你抓到的是产品需求，并不是业务需求，关键在于要从产品成功到业务成功，要重新定义用户需求和公司定位。

拿UC举例。我带UC重组二次创业的时候，从第一天起就没有把UC当作浏览器，而是当作用户上网的入口，我们是为了解决用户获取信息的需求，因此才会把导航、内容聚合、为用户提供更多内容，作为我们很重要的产品定位和价值定位。

这时候企业突破天花板，第二个要素是大的钱。如果没有相当的资金的储备，很容易把自己撂在半截。首先是基本的人吃马喂，另外市场是波动的，在君联资本期间，我们看到太多的公司，融到了一些钱，认为自己可以快马加鞭了，人数上去了，结果整个资本市场的风向一转，就变得很尴尬，因为库存不够。所以说，三四百人规模，再往上走的话，一定要做大的资金储备。

“

如果要规模发动，升级之前一定把粮草的问题解决好。

”

说到大钱，如果你没有在市场上融到钱，千万不要抱怨，说投资人傻。如果投资人没有投资你的业务，一定是你的业务的模式或定位存在问题。VC投资的业务基本上都要求：规模、可持续、高增长，缺少其中任何一个，VC都是不愿意投的。

在这个阶段，一定要找一个好的“副驾驶”(投资人)，“司机”和“副驾驶”是不可以相互替代的。

“副驾驶”能够帮助那些对于资本陌生的团队完成和资本、和董事会的连接。我们大量的创业者并不熟悉资本市场的游戏规则和沟通方式，当你和董事会有分歧的时候，与其自己花精力跟其他的投资人去沟通，不如找一个好的“副驾驶”帮你管好资本的后院。

“副驾驶”还有帮你预警的功能。它对资本市场的嗅觉和敏感度是很强的。而且下一轮融资的时候，你的“副驾驶”是帮你背书的。

第三个要素是组织升级。三四百人意味着你的管理模式再往上走，下一个里程碑肯定过千人，组织的管理方法需要很大的一个变化，要从游击队升级到正规军。

同时，战略聚焦要从聚焦一点，拉到聚焦一线。如果公司发展到一定的阶段还在聚焦一点，一定是把自己的格局做小了，所以随着业务规模的变化，战略应该是聚焦在点、线、面上的。

高考：从正规军到野战军

建大班子、定大战略、带大队伍

2012年末到现在，我管理的团队从两千多人到一万多人，这个阶段我在摸索“高考”的管理三要素，在这个体验过程中，我自己把联想的管理三要素都分别加了一个“大”字：建大班子、定大战略、带大队伍。因为我觉得这样能够把内涵表达得更强烈一些。

在这个阶段的公司面临下一个突破，最常见的问题和情况，不是没有班子，而是你没有按一个大班子的角度去建设。

“

大班子，就是要为任何可能的发展，为班子的所有岗位配备最强的人才。

”

公司规模过了几千人的时候，最怕的就是将就，对班子所有岗位的要求要“抬高三寸”。这种人才，你如果没有天天在使劲，每年能捡到一两个，都算幸运的。有人担心这样会不会很贵呢?如果一天资本市场变化，我们要上市，那时候只有一个财务总监，而不是一个很强的CFO，你付出的成本一定更高。

还有一点，要避免自己的班子的人数长不起来。一个队伍和人一样，有脚、腰、头三部分，大多数企业脚长大了，腰很细，脑袋最小。我这一路上强制要求自己，随着人数的成长，班子每年必须要有新的人员增长，把它变成习惯。班子的增长，锻炼的是我们的内生能力和外生能力，如果班子里面没有自己原来队伍里的人，说明整个组织是没有内生能力的，但是如果永远是老干部，那就没有外生能力。

定大战略。战略的聚焦，我刚才讲了要辩证地看战略的点、线、面。在300人以前，肯定聚焦战略的点;2000人以前，聚焦的是战略的线，我要考虑在移动互联网入口之上，我的业务相关的这条线;今天阿里巴巴的规模，要聚焦在战略的面，这个面是多条线的连接。

带大队伍。2012年年终的时候，我们进行了组织变革，从正规军变成野战军。这时候我遇到的问题是大多数创业公司在两千人左右时都会出现的中年危机。

“

创业公司的中年危机：跟小企业比变慢了，跟大企业比资源不足。

”

把正规军拆成野战军，意味着什么?就是把原来按业务线划分的组织架构，尽量变成一个个的小闭环。在小闭环里，团队A所有的业务定义、人员的选育留用、招聘激励机制，全部由自己考虑和设计。一野、二野、三野、四野这样拆开，不要再以军团为单位去考虑。如果这时候还是保持原来的组织架构，带来的问题会特别多。你的业务实际上处于不同的生长周期，为了满足第一野战军，会给第二野战军、第三野战军带来伤害。

建创新机制。我们今天还在摸索如何解决机制创新的问题，“大树底下不长草”，我们经常会遇到两条业务线都需要补充人力资源的情况，本能地就会把干部补充到那棵大树上去。

实际上我们要辩证地看，如果主航道发展得很好，从长远发展考虑，我们不能在那棵大树上吊死，要让这些草离大树远一些。做好分拆区隔，从团队的注意力、资源的分配、激励政策等方面考虑存量和增量。如果主航道根本没有这样的能力，别折腾，就聚焦主航道。

还有几点特别想和大家分享。君联资本愿景中很重要的一条是：志同道合的伙伴共创心仪的事业并分享成功!不知道大家有没有注意，从互联网开始到今天，一直在颠覆传统公司的组织架构。

传统的国际公司叫三权分立，董事会、股东会和经营层分离。但是到了互联网时代，不管美国还是中国，其实在做“超级投票权”。上一轮的科技企业，从Cisco到IBM，在这一轮遇到了巨大的压力，我们会发现这些公司没有主人了。但是在做变革的时候主人的作用太重要了，因为在这种时候，主人容易做正确的决定，而不是正确地做决定。

最典型的例子就是诺基亚。如果诺基亚是一个有主人的公司，它选了一个错误的CEO，主人会打自己的脸说：我错了，我换人。但是你看诺基亚的董事会在不停地说：“我们做了一个正确的决定”，这就是没有主人的公司。

从这轮的互联网企业，也就是最近十几年来看，你会发现，把所有权、经营权和董事会分离，保证了越来越多的互联网公司，从公司制的管理转向平台制的管理，对应地，原来的职业经理人团队向合伙人团队转变。

真正的合伙制，在决策时能够避免两个倾向，第一个倾向，叫做“家族式企业”，somebody can say yes，nobody can say no;第二个倾向叫做“假民主”，anybody can say no， nobody can say yes。

“

一号位决策文化：ANYBODY CAN SAY NO, SOMEBODY CAN SAY YES.

”

一号位决策是我立的一个规矩。一号位不是指CEO，指的是每一个合伙人对应自己的专业背景，如产品的一号位是产品负责人。我们每一位合伙人都有自己的专业背景，包括CEO在内，大家能够给建议，但是必须让产品一号位做决定。

在这个过程中，合伙人一定不是小弟，是兄弟。兄弟和小弟的区别是什么?你能干的事我不能干，这叫兄弟，你干的活我也能干，我只是现在很忙所以让你干，那叫小弟。只有能力互补，你的班子才不会有短板。

热点问答

Q1：到阿里巴巴以后，文化融入上是否存在困难?

俞永福：文化精髓不等于文化形式，武功不等于招式。越是高手越不关心招式是什么，所有成功的企业文化内涵都是一样的——做一家令人尊重的好企业。区别在文化形式，而文化形式是和业务气质相关的。大家理解什么是文化，什么是文化形式，能够对未来的团队融合有所帮助。

Q2：对刚刚工作的年轻人，有什么经验可以分享?

俞永福：我们大学同班同学，毕业一年的时候聚会，没有太大区别，五年后有一定的区别，十年后有巨大的区别。按理说我们智力水平是相当的，我们处在同样的时代，时代机遇是一样的，之所以区别很大，我相信首先在于时间的投入。别人工作八小时，你工作十二个小时，十年下来，最后的结果一定有巨大的差别。

第二，学习效率。我在君联资本的第一年，做了一年的会议纪要，当时我还想，我也是名牌大学毕业的，这是欺负我最年轻吗?后来我理解了，而且我现在训练年轻人也会这么做。同样一场沟通会，如果让所有人都做会议纪要，绝不会找出来一模一样的两份会议纪要，从会议纪要上就能看出来什么是会听、会想、会说。

俞永福2001年加入君联资本(原联想投资)，作为公司的创始团队成员之一，直接参与了上海办事处的创建。2006年创业，出任UC浏览器董事长兼首席执行官。2014年6月，UC全面并入阿里巴巴集团。俞永福历任阿里 UC 移动事业群总裁、高德地图总裁、阿里妈妈总裁。2017年11月，他卸任阿里大文娱董事长、大文娱及高德总裁，出任高德董事长，并担任新成立的eWTP(Electronic World Trade Platform，世界电子贸易平台)投资工作小组组长，负责阿里全球化投资战略。