凯洛格董事长王成：未来故事型企业乐视该怎么办？

王成 | 凯洛格董事长;罗波 | 凯洛格咨询合伙人。

本文来源于微信公众号：笔记侠

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编辑：曾力伟 月芽

活动：2016年11月1日，凯洛格咨询集团主办 “新兴业务的人才战略 暨凯洛格企业大学白皮书10.0发布会”

笔记之前，请先思考：

长寿企业目前受到的挑战是什么?

一个公司最重要的3个业务是什么?

目前人才方面最主要的挑战是?

如何通过考核体系激发员工的洪荒之力?

企业大学的人才孵化方式应该是什么?

完整笔记·人才战略 王成 | 凯洛格董事长

对于凯洛格来说，我们创业走过的这10年时间，我们每年都会出版一本《企业大学白皮书》。在这10年过程中，也有非常多的感慨，把一件事坚持做10年还是蛮不容易的。

在发布《企业大学白皮书10.0》时，凯洛格咨询需要升级，我们要把对培训、对企业大学的理解，上升到一个更高的高度，我们用了一个词叫“人才战略”。这是对B端市场而言的。下一个10年，我们将深入到一个新的领域，一方面我们在企业大学培训体系继续提升，另一方面我们又开了一条新的跑道，那就是人才战略。

如何能够增强我们在战略决策中的席位?

关键在于对人才的理解。我在中国人民大学有一次讲课，讲财务的发展、营销的发展、HR的发展这3个领域，这3个的发展代表了整个企业的完善过程。HR发展早于会计，也早于营销，但是在战略圆桌会上HR最少的。

因为销售的人是最受喜欢的，销售不断蓬勃发展，发展了首席品牌官、首席营销官;会计也发展出了总会计师、CFO，还发展出了诸多资本运营的高管;唯独HR领域的发展，在战略圆桌里坐的人太少。

我们如何去建立更高层的影响力?这来源于我们对人才战略更好的理解。

今天我们看到了人才战略中一个侧面，这个侧面仅谈新的一面，不谈传统，这是我们白皮书10.0谈的事情。

1 上篇：业务战略地图

对于任何一个公司来说，都需要持续增长，这是企业家的首要任务。如果一个公司的增长停滞，就意味着公司活力的丧失。企业家们由此要面对三个挑战：

1、寻找新业务机会，培育新的增长引擎;

2、新兴业务增长缓慢，远没有达到初始预期;

3、转向内生增长，向精细化、专业化管理升级。

如果所有的高管层争取的是增量，公司会增长，反之，如果所有的高管层是争取的是存量，公司会停滞。这样的话对一个公司的文化、团结，特别是企业文化，都是一种致命的伤害。一个公司必须要保持快速的增长，公司如何做到持续增长?来源于他能够同时管理好3个层面，它必须要有很重要的3个业务：

第一，H1核心业务(处于企业中心位置)：

你想要增长，你要有真正的、现有的核心业务，核心业务能够给你带来大部分的利润和现金流，跑马圈地需要的粮草。

第二，H2成长业务：

成长业务代表着你有一项业务可以在市场里面跑马圈地;

第三，H3新兴业务：

你必须要有为未来持续增长的业务，抓住未来的产业趋势、未来的创新趋势，你要多播种成功的种子。

这是我们经常讲的：任何企业，你要吃着碗里的，同时你还要炒着锅里的，更重要的还要有种到地里的。一个公司要长寿，来源于能够持续增长，来源于能够存在旧业务和新生业务交替转型之间，很多企业没有完成华丽转身，而栽了个失败的跟头。

同时管理的3个层面，对一个公司，对中国公司的CEO而言是一个非常大的挑战。因为很少的公司能够同时在三个层面做好，你拍一个皮球，可以轻松做到，但是同时要拍3个皮球，可能就是挑战。而这3个层面就代表了一个组织、一个企业家要有能力同时拍这3个气球。

很多公司在拍的过程就失败了，比如柯达，核心业务就是卖胶卷，盈利能力非常强，但是他们的H3业务，却没有变为他们的H1业务。他们错失了数码相机新的产业机会，他们在医疗业务的扩张也变为失败。

现在做得比较好的唯一一个公司是谷歌，谷歌核心业务太强烈，搜索引擎就是在印钞票。他们把搜索引擎赚的大量钱，做了很多的收购，收购了NEST，进入了室内温控领域市场，然后进一步积极布局H3业务。比如无人驾驶、智能医疗。对于银行业来说，银行业提转型提了10年，但是都没有成功。

为什么中国的银行业没有转型?

因为他们的H1业务太赚钱，他没有动力做转型，现有的盈利能力太强了，所以对于很多的银行业，面对互联网金融快速发展，可能会步入到温水煮青蛙的命运。

还有一些公司在艰难转型，比如苏宁，其核心优势就在于店面。但是在互联网时代，原来传统家电的核心优势不复存在，反而原来的过去的核心竞争力、核心能力，开始变成他们公司核心的阻力。过去最重要的资产、竞争力，现在成为他们转型的包袱，在这种情况之下，很多公司都会存在这样的挑战，他们必须要艰难转型。

还有一些公司，比如乐视，乐视没有太多的H3业务，有不错的H2业务，但是没有核心的H1业务。它没有基础，没有根基，所有的业务都是未来的故事，他们会讲他们的手机、电视还有电动汽车，但我们所有的业务都是核心业务作强大的根基作支撑，其有可能会成为空中楼阁，也可能成为一个资本上的烟花故事。因此，我们称之为叫未来故事型，他讲未来各种故事，因为他现在什么都没有。

根据不同的组织，会有不同的战略领域，这3个层面的地平线，这3个业务，对我们培训组织者，对于公司的高管，都需要理解战略的差异。这种战略的差异可以推导出组织能力的差异，组织能力的差异可以推导出我们人才能力的差异。

如果我们公司的业务结构变化是因为公司的组织能力结构变化，那我们员工的能力也要做出改变和变化。如何把这种结构的变化完成匹配和对应，对于诸多企业大学、HR部门来说，是一个非常需要做的深刻思考。

1 中篇：业务人才战略

这3个层面的人才战略是不一样的，对人的能力、特点、需求也是不一样的。

对于H1业务而言，我们可能需要强有力的管理人才，需要做的是守江山，关注运营;

对于H3业务而言，我们可能需要的不是守江山，而是打江山，需要他们具有极强的创业精神。他们需要一个有望远镜的人，对这些领军人物，我们对他的能力素质模型的要求是不一样的，这会对于我们留下一个思考。

对于一个大型的集团，一个转型公司的公司，他们的领导力素质模型，还只能是一个领导的数据模型。因为这3个业务的要求，对于领导力的要求所侧重的地方差异非常大，我们还能够用一套标准对应这3套业务吗?这给我们带来了一定的思考。

不仅能力模型可能我们需要重新思考，同时我们也需要更多地对人才标准、绩效原则，包括对激励方式、培训等，提出诸多新的思考。因为一个公司要有这3个层面的业务布局，特别是从H1向H3进行战略转型的时刻，更多精彩内容我们的白皮书主笔者罗波和大家做更深层的分享。

罗波 | 凯洛格咨询合伙人

为什么新兴业务增长比较缓慢?我们服务的很多公司都是一些大型的公司，在大型组织里孕育一种新兴的业务，是一件非常难的事情。

为什么难?我们跟这些企业家和企业大学校长在探讨的过程中，意识到了内外某方面的挑战，这些方面的挑战决定了我们在已有的组织里发展新兴业务很困难。

第一，资本的压力;

在转型的过程，利润下降，甚至出现了亏损。

比如百度的李彦宏先生曾经提到百度在转型的两年时间中，净利润从53%下降到了29%。很多做实业的企业家又羡慕又嫉妒，虽然利润拦腰砍掉了，但仍然有一些利润。在很多传统企业转型的过程，我们可以看到经营的压力使得很多企业有可能挥刀结束，这种情况是由于资本的经营压力造成的。

第二，时间;

市场的机遇稍纵即逝，互联网里很多都是赢者通吃，一家独大，市场不可能等你的。在这个过程，对我们人才造成非常大的挑战，用错人的成本非常高，一旦用错人了就可能永远失去了整个市场的机遇。

第三，利益的活力;

核心业务、成长业务、新兴业务3种业务里，往往很多企业都用核心业务的利润补贴新兴业务的利润。在这样的过程中，很多企业形成了非常多的顾虑。我们在调研的过程发现，公司内部的同事对于新兴业务的痛恨高于对竞争对手的痛恨。

第四，惯性和路径依赖;

一个企业过去的成功和辉煌是你发展最大的石头。三星在转型的过程曾由衷感慨：“50年形成的企业结构很是牢固，以至于无法从固定思维中摆脱出来，极有可能奔溃。”

第五，人力与自然的挑战。

很多人力资源在工作的过程中不但没有创造绩效，还创造了负绩效。我们要用核心业务的管理方法管理新兴业务，什么是服从管理?穿工装、考勤、打卡、开会等等，为什么这么做?背后的核心原因是什么?这在于我们没有清晰的人力资源占比。

1 下篇：新兴业务人才的管理机制：START

人力资源的核心问题不在于我们招了多少人，而在于我们有没有正确的人力资源管理办法。

人才方面主要面临的最大挑战是什么?

▼内部怎么样建立创新和变革的思维方式，使之成为一种文化?

▼新兴业务的领军人才从哪来?是内选还是外部的引进?

▼我们怎么样选拔，并且调派有潜力的A类人才在新兴业务员担任要职?

我们发现一个好玩的现象，公司都很重视新兴业务，但是很多新兴业务的人才并非公司里面的A类人才，甚至是 B类人才和C类人才。你怎么可能在这样的人才结构里达到那么好的一些迹象呢?这个费用是有它的意义的。

在进行这个过程，怎么样快速学习新的方法，推动新的业务进程?我们如何通过考核体系激发员工的洪荒之力?

我们把这个人才管理机制总结为START模型：

S：代表的是精选领军，我们怎么经营核心产品?

T：代表的是内部调动，怎么把一些明日之星调动到新兴业务中，让他们对新兴业务发展助力?

A：代表的是加速培养，在创业新兴业务发展的过程中，怎么样快速地积累学习的曲线和学习经验，让这些人快速成长起来?

R：代表的是提升共享，他们之间的关系是什么?我们认为是一种联盟。

T：代表的是人才孵化服务，为此提出企业大学在整个过程中可以不决策，我们称为新兴人才的孵化器。

一、新兴人才的标准

今天该如何寻找领军人物呢?有三个问题需要企业家们进行思考：

▼我要找到的这些人才，他从哪儿来?来之前，这些人到底长什么样?

▼很多领军人为什么不愿意去H3(新兴业务)?

▼外招还是内部引进?

为此，我们提出了新兴人才的4个标准：

1、技术层面打破行规的创新与变革能力，善于建立新的商业模式，这是最核心的标准;

2、政治层面，因为企业不是在真空里发展，你怎么争取一个董事会，和你的CEO、你利益相关方的支持离不开。所以一个人有多大的格局，决定他能不能争取到利益相关方的支持?有没有高层政治的视野?

3、文化层面，能够清晰地认识原有组织文化存在的挑战，并依据业务对其进行变革;同时这些人在品质方面具有理想主义的气质，意志坚忍不拔，而且人才一定是要有独当一面的能力。

4、经验层面，独立负责过一家企业或者BU的盈亏，打过硬仗，并获得了最终的胜利。

那么为何原有业务的领军人才不愿意去H3(新兴业务)呢?

H3业务在刚开始的时候占比很小，而且话语权小。很多人不愿意把自己的前途命运压在上面。未来充满变数，是否能成功还是个未知数。H1(核心业务)“雪藏”人才，关系到很多利益问题。

怎么解决呢?

建立内部人才市场，激励H1中的明日之星开拓新兴业务。

1、自上而下的内部人才市场，要建立面向未来的高潜人才池。

2、自下而上的内部人才市场，要建立开放的人才流动机制，让人能够流动起来，把人才通道打通。

3、企业大学的“工学”合一，加速创新型人才的发展。

二、2个核心观点

第一，创新能力导向的学习体系。没有最佳的实践可以借鉴，因为过去在H1的经验对于H3可能是错误的。所有要按需学习，在战争中学习要做到训战结合。

第二，企业大学在创新型人才培养角色。

▼案例：SMG(东方卫视的东方明珠)

“笑傲江湖”这个项目是在SMG智造的企业大学孵化出来的，他们通过国内选拔，国内导入培养，送到英国45天的“英国原创班”的培训，然后带着原创的剧本回来分享。

我们要学会通过“联盟合伙”打造业务伙伴式的雇佣关系，企业跟部门之间的关系现在的确发生相对变化，互联网思维思想盛行。梁建章说过互联网思维就是人力资本主义，人才驱动创新的过程中间，未来的雇主和员工的关系一定是这种模式：互相增加价值的关系。由此，我们看到很多新生代的人是很危险的。

三、企业大学人才孵化的方式

我们人聚在一起是最能够产生新点子的，我们是最可以全程全力做这样一些事情。我们发现了中国的企业大学在整个企业大学孵化的4种模式里面，有不同的路径。

1、企业大学应该成为员工的第二空间，提供跨界交流创新的空间;

我们如果到中关村可以看到生物模式，比如3W咖啡。我们给很多企业大学做硬件设计的时候，非常强调员工进来之后不要统一到一个车间。

2、智慧平台;

除了提供空间之外，还做创新创业人才培养，比如SMG智造。我现在跟很多企业做新兴领军人才的培养，也是希望能发挥这种作用。

3、项目孵化;

把人才和项目结合在一起做这种孵化。

4、综合服务企业。

未来企业的发展一定要兼顾以下3个方面的发展:

H1(核心业务);

H2(成长业务);

H3(新兴业务)。

在整个过程中，新兴业务发展很重要，人才一定要驱动创新。而我们整个人力资源的工作在这个过程中，不仅仅是培养人才，还要创建人才管理能力的机制。人才并不是核心，人才管理能力才能启动核心区。

谢谢大家!