Windows 8之父辛诺夫斯基：创业不仅关乎产品功能

史蒂文·辛诺夫斯基（资料图）

许多公司通常会密切关注初创企业推出的新产品，同时衡量它们对本公司业务的影响。在最初时间里，几乎所有的竞争风险都被认为是最小的，直到其后来影响日益加剧。实际上，直到此时此刻，大多数权威人士和观察家都还认为，初创企业经常被与其业务相似的大公司撞得粉碎。但是对于现有公司来说，意识到初创企业的威胁时已经太晚了，所谓的产品挑战现在看起来更像承担风险的挑战机会。

为何这种动态不断重复?为何提及创新时优势会向初创企业倾斜，特别是那些颠覆传统类别定义或产品市场方面的创新时?这里所说的挑战根植于我们如何讨论技术颠覆。现有企业几乎每天都面临“被颠覆”的威胁，在很大程度上，这些企业“头顶的天空总是在塌陷”。对于每种产品来说，真正的颠覆很可能是技术、营销战略、定价策略等出现危机，某个因素最终成为压倒现有企业的最后一根稻草。

从统计学角度来看，新的创意不可能去破坏当前市场，新公司很可能会失败，因为现有企业已经成为专家，他们为新进入市场的初创企业定义挑战和风险。现有企业认为，错误的战略或执行不利带来的风险比新技术颠覆整个行业的风险更高，为此现有企业有理由支持这类统计。

为了回答“为何初创企业不仅关乎产品功能”这个问题，本文着眼于初创企业与现有企业竞争的三个因素：现有企业反应、现有企业面临的挑战以及初创企业的优势。

1.反应

当一家初创企业进入被现有企业所占据的市场时，可以预测到现有企业可能做出的一系列合理反应。现有企业的地位越牢固、越理性，其“防弹能力”就越强。值得注意的是，大多数技术甚至无法站稳脚跟，大多数初创企业同样最终没有成长到足以成为有分量竞争对手的程度。我曾创建初创企业，现在作为现有企业，对这些反应都有切身体会。

无法解决客户的问题

现有企业的第一种反应是，宣称初创企业推出的产品没有解决客户问题。这是一种终极“泡沫”反应，因为实际上现有企业的当前客户几乎可以肯定，他们没有具体问题需要解决，因为他们都生活在同样环境中。

只是一种产品新功能

现有企业对大多数初创企业的第一反应是，无论其在做什么，他们所谓的产品其实都只是现有产品的一个功能。最著名的例子就是苹果创始人史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)，他曾宣称云存储软件Dropbox只是一种功能，而不是一款产品。从企业家到消费者，这种反应都很常见。比如，每种主要通信服务都能交换照片，比如AIM、Messenger、MMS、Facebook等。而从Instagram到Snapchat，这些令人难以置信的创新和有价值的初创企业之所以被创建出来，是因为它们都对照片分享功能做出少许改变。

更多初创企业继续改进解决问题的方式，这些方式都有独特的价值，而现有企业却觉得，他们“已经在那样做”。因此即使某件东西可能是现有产品的功能，几乎可以肯定，它将不再仅仅是这种现存产品的功能，而有可能变成一种新产品。

只需要一个月创建

一家现有企业的重要资产包括现有的工程基础设施和用户体验。因此，当新的功能在职场吸引人关注时，讨论就会变成行动，这种新功能或许仅需一个月时间就会变成新产品。通常，这要根据初创企业的投入多少来确定。而现有企业有各种束缚，它们将只需一个月的事件拖延数个月。这些束缚包括全球化、代码审查、安全审核、训练客户支持、制定营销计划、企业客户路线图等，更不用说各种协调和调度调整。在所有束缚因素中，最重要的是，我们都知道，在一个新代码基础上添加新功能比在复杂代码基础上添加新功能更为容易。因此，在现有企业中，一个月内就将一种功能变成新产品相当罕见。

2.挑战

当现有企业的竞争挑战不再存在时，初创企业还有一件事值得去做，那就是思量为何其他挑战依然存在。

只有一种功能

如果你对初创企业产品只有一个功能信以为真，那么几乎可以肯定，这种功能可被打包传递。这个功能将被附加执行，比如额外点击或复选框传达给客户，作为现有材料的一部分。

需要长时间整合

在企业层面，任何新功能或创新的最关键部分就是如何将其融入到现有产品中。在这方面，关于执行的早期反馈将始终推动其与现存方案更多融合。这将导致积极推出产品的努力被抵消，越来越多的工程工作被堆积起来，而外部竞争对手却可以借机发力。

不符合广泛的价值主张

“只有一种功能”的另一方面是，上市执行新功能时，可能与现有价值主张相冲突。这意味着，虽然人们似乎在已存在的解决方案中看到更多价值，但其却违背了现有产品的核心价值主张。如果你仔细分析所有照片分享应用，会发现它们的整体思路都是收集你的照片，让你能够随后分享它们，或对其进行打印或修改等。如果照片消失，它们就不再适合你。

3.优势

初创企业也有一些优势可以利用。大多数时候，当新的创意出现时，初创企业都会最大化其能够带来的价值。

深度与广度

由于现有企业经常认为某些新的东西是现有产品的特征，初创企业有机会在该领域实现更深入的创新。在任何假设引发人们的兴趣时，通过使用“创新飞轮”会创造许多机会，进一步完善原来的假设。因此，在最初阶段，产品可能看起来更像一种功能，初创企业致力于一种全纵深情景的假设。他们没有任何压力去维护已有的东西。在客户想要应用提供全栈(full stack)解决方案或期望一款未与其他东西融合的工具完成假设时，这就会变成巨大优势。

单一版本努力

初创企业的重点是一条线式发展。无需协调，无需计划调整，无需调整更长期营销计划等。而现有企业经常需要改变计划，但那往往不是白皮书(对企业来说)或测试版(对于客户来说)带来的反应。显而易见的是，这与企业目标清晰度、焦点、企业规模有关，而初创企业往往在这方面最具优势。

明确、获得公认的价值主张

对于现有企业来说，当在他们的产品或生产线上增加新的功能时，其面临的最大挑战是将新功能放在哪里，以便其能被关注到。现有企业的产品、营销、业务与定价领域已经拥有巨大的“表面面积”，甚至告诉客户你正在创新已经相当困难，要他们关注某种特别功能更是难上加难。

令人感到讽刺的是，那些认为竞争更直接的人往往面临内部压力，许多人根本不相信竞争者如此之多。这意味着，即使新功能存在现有企业产品中，它也很难被发现，找出来更加困难。而初创企业认为，公司应代表全部的端对端假设，当客户需要使用功能时，他们总是清楚在那里能够找到相关应用或服务。

即使有这些挑战，下列情况依然在持续：最初拒绝初创企业产品，随后试图建立初创企业产品，对初创企业的固有优势很难做出反应。在类别或功能领域，现有企业往往需要经过艰难而漫长的过程，才能战胜初创企业。

4.秘密武器

通常情况下，初创企业并非推出新种类的产品，因为在基础水平上，计算机前景正发现变化。这种变化可能成为商业模式，比如将软件变为服务。这种变化也可能发生在架构方面，比如云计算大势所趋。当然，这种变化也可能导致核心计算平台出现不连续性，比如切换到图形、网页或移动界面等。

当潜在技术改变对于现有企业来说太难时，往往导致更微妙的变化。思考这个问题的最好方式就是，如果现有企业在许多领域有自己的产品，新产品出现只是包含现有两种产品的某些功能。为了有效地竞争，现有企业首先必须确定哪个团队负责领导竞争。其次，他们必须解决创新者面临的两难挑战，向新的领域分配资源。再者，他们必须执行技术方案和市场计划。当所有工作完成后，初创企业将不会受到太大竞争限制，从而会全力争创更强大的全功能解决方案。

乍一看，这似乎有点儿疯狂。当你仔细思量时就会发现，现代软件几乎总是广泛再利用元素的结合体，包括信息、通讯、编辑、渲染、照片、识别、储存、API /定制、支付、市场等等。大多数新产品都是这些元素的混合体，秘诀就是精心选择元素与执行。很少有初创企业选择与现有企业进行正面竞争。正如我们知道的，下一个大事件绝不是当前大事件的重现。

初创企业与现有大企业竞争的秘密武器是创造一种产品，这种产品需要跨越工程组织的界限，采取反直觉构架，或者采取添加不同元素的市场战略。这听起来像个有目的性的总体规划，但令人感到惊奇的是，企业家往往将新产品需求与现有解决方案、传统构架方案再现或强调解决方案中不同部分搞混。