顺丰创始人王卫：快递业黄埔军校也需要转型

顺丰创始人王卫：快递业黄埔军校也需要转型

虽然已经是国内最大的民营快递公司，但顺丰始终对外界保持着一层神秘的面纱。这种神秘感源自一种刻意的低调，其创始人王卫迄今从未接受过任何媒体的采访。1993年，22岁的王卫在广州顺德创立顺丰速运，那时仅有6个人。2011年，这家公司的销售额已经达到150亿，拥有15万名员工，年平均增长率50%，利润率30%。

“顺丰绝不是故意地保持低调，它就是这样内敛，只能慢慢改变。”李雅(化名)是顺丰总部公共事务部经理，曾在刚进入公司的前两年试图改变顺丰对于外界的神秘形象，但她多次尝试之后觉得太难，最简单的例子是，倘若随便叫一位顺丰的副总或高管出现在公开的场合，都会让他们尤其紧张。而鉴于王卫的低调，和顺丰的多位高层接触时，他们大多都在采访结束为难地表示要隐去职务和姓名，理由是：“王卫都如此低调，我们最好不要出来抛头露面。”另一位副总更是直言：“出来说多了，不管是经验还是困难，但最终的压力会施加到公司内部，与其这样，不如脚踏实地地干，这样心里踏实。”

在顺丰优选的总裁刘淼看来，王卫是他见过的最有钱的工作狂，这多半源于王卫创业初期保留下来的职业习惯。19年来，他每天工作14个小时再正常不过。有高管说王卫是那种很有危机感的人，三个月没有创新和变革，就会让他有危机四伏的感觉。

刘淼如今回忆起10年前和王卫相识的情景，依然觉得好笑。当时，刘淼带着王卫去见单位的部门领导，却被领导误认为是刘淼的司机，在刘淼看来，十年前的王卫和现在区别不大，他穿着简单但干净利落，白衬衫、牛仔裤、双肩包、运动鞋是他经常的装素。正是这样一个朴素至极的人用近20年的时间颠覆了中国快递行业的奇迹。

转型史

在积弊深重的快递行业，顺丰如何实现对行业既有格局的颠覆，恐怕还要追溯到其几次重要的转型。

顺丰成立初期，为了节约成本、加快速度，在顺德之外，顺丰的快递网点多数采用合作和代理的方式。在松散的加盟体制下，对地方网络的管理很多时候也是一纸空谈。这让高速扩张中的顺丰很快面临失控的危险。最严重时，顺丰的一些大加盟商甚至抢走顺丰的客户，自立门户，成了顺丰的竞争对手。

这时的王卫已下定决心抛弃加盟制，他开始强势地进行收权，但收权过程并不那么顺畅，当时，曾一度传言有可能让王卫付出生命的代价，时至今日，王卫走到哪里，总有几位随行的保镖跟从。

2002年，顺丰正式从加盟制转为直营制，并在深圳设立企业总部。这使其成为国内仅有的两家采取直营模式的快递公司之一，另一家是国有的EMS。当时，国内快递企业大多走的是“快递优则物流”的路径，而顺丰在一开始便按照客户细分设计了自己的产品价格体系，高端和低端都被舍弃，只做剩下的中间端客户群。同时，顺丰也明确了产品定位：主要做中端的文件和小件业务，不做大件重货的运输和派送，且以商业信函为主。

在快递行业分析师徐勇看来，王卫对市场的判断总是迅速而敏锐。王卫很早对顺丰的战略指导思想中，便定下先做区域性快递公司，而后才是全国性快递公司。直到现在，除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，顺丰的产品定位一直没有任何改变。

这些优势无疑让顺丰很快冲到了行业的前列，2003年，正值“非典”疫情时期，航空公司的生意非常萧条，当时，顺丰的业务量一直在增大，这让王卫很快意识到“商机”，顺丰与扬子江快运签下合同，成为当时国内唯一一家使用全货运专机的民营速递企业。随后，顺丰又与多家航空公司签订协议，利用国内上百条航线的专用腹舱，负责运送全国各地的快件。

事实上，王卫很早就意识到“飞机快递”这种模式，是让自己在细分市场中进一步建立竞争优势的最佳选择，更重要的是，运用飞机工具提高了运营效率，运营成本还能被无形地分摊。

顺丰的这一举动曾一度引起业内的高度关注。在中国快递协会的副会长达瓦看来：“王卫是个非常有判断力的人，他很会抓机会、看得比别人远，顺丰几次的变革都与他有着必然的联系。”一些跟随王卫多年的副总都更愿意把王卫看作“总司令”，他甚至被顺丰人视为“精神领袖”，而顺丰所建立的“规则”也在一定程度上颠覆了整个中国快递业的格局。

快递业的黄埔军校

在顺丰速运集团的副总裁杨峰看来，王卫是个责任感很强的人：“他想做事，他办企业的根本目的不是挣钱。”在前两年金融危机最难的时候，顺丰没有裁掉一名员工，不论在公司内部讲话里，还是在公开的会议场合，王卫经常强调“收派员才是顺丰最可爱的人”。事实情况是，每天上午的8点，顺丰的15万名员工便分布在城市的各个角落，如何来管理这些员工，让他们有归属感并认可公司，靠的无疑是制度和文化。

在徐勇看来，顺丰最难能可贵的是始终坚持专业化的发展环境，不被其他利益所诱惑，在前些年多数快递行业都纷纷转型力求赚快钱时，只有王卫在埋头研究如何能够更加专业化、标准化地提高效率，让用户有更好的体验。

这种专业化显然是顺丰在原始资本积累阶段就一直保持的核心竞争力，正因为对信息化、标准化的大量投入，使得顺丰很快便甩掉了其他快递公司。

顺丰曾一度被外界比作快递业的“黄埔军校”。大多数跟随王卫的高管们都评价王卫是一个很“规矩”的人。例如，为了确保一线收递员有足够的收入回报和客户，公司规划部会根据数学模型计算出不同客户数量与不同商业流通频率下的服务半径，并专门划给指定的人经营负责。

事实上，顺丰发展到今天的独得秘诀之一就是它的计件工资。这样的制度保证了顺丰一线员工的高收入，高收入支撑着顺丰以快为核心的高服务质量。其收派员的基本工资并不高，但收入全部根据工作业绩提成，每个月的收入都是可以预期的，并非常稳定。在顺丰，每个快递员都是自己的老板，因为他们的报酬全系于勤奋以及客户的认同，而月薪上万的收派员在顺丰早已不是特例。

在顺丰北京区的监控调度中心，能通过其内部监控系统清楚地看到从客户预约下单到顺丰收派员上门收取快件的过程。这些散布在全国各地的近15万名收派员，都会人手一个看起来有点像PDA的巴枪。附近有客户要求上门取件，呼叫中心会及时通知到个人，它最基本的功能就是帮助完成快件的现场跟踪。

而在服务标准上，顺丰也制定了不同于其他快递公司的标准。例如，顺丰不收同行代理的快件，在一些硬性规定上，公开的快件价格不会有任何折扣和优惠，另外，顺丰对收派员的培训考核也非常严格，不合格不能上岗。从顺丰内部的高管口中得知，在顺丰的员工，上至高管，下至普通管理员工，几乎都在正式进入岗位前在基层做过一段时间的收派员，这是顺丰至今都保留的“规矩”。

在顺丰的价值观里，除了给员工一份体面的收入，还要让员工有尊严地工作。采访时，曾遇到一位在顺丰工作5年的司机，今年他刚通过晋升机制成为一名真正的管理人员，顺丰最令他敬佩的是两点：一是对员工负责，除了保证收入，还给员工的家属各项补贴和福利;另外，顺丰会给员工提供学习的机会，员工可以通过内部的晋升机制不断升职。直到现在，顺丰还保留着曾经建立的晋升机制，据说目前在顺丰有一半以上的高管都是从基层收派员做起来的。

但顺丰的成功之处恰恰也是其面临的危机之处。也有专家评价顺丰这种自己培养管理人员的机制弊在很难突破快递以外的其他领域，例如顺丰从2010年一直在尝试做电商，但均没有获得太大起色，其最主要的原因还是在专业人才方面的匮乏。

艰难的增长

这是一个快递业疯长的年代，但近几年的快递业也开始呈现不同的态势，面临的不再是以前的门槛低、投资大、周期长等问题。顺丰集团的一位副总裁说：“快递业近几年已开始从一个轻资产行业变成重资产、高科技行业。”他透露，随着顺丰目前业务量的增长，顺丰的各种管控系统也一直在不断改进，目前已升级使用第四代系统。

如果把中国快递市场比作一桌宴席，达瓦的形容是：“这桌饭大得不得了，吃都吃不完，根本不用抢。”

可是中国民营快递企业的反应却是吃得不那么爽。他认为，未来中国的快递行业拼到最后的就是服务，而目前的矛盾是现有的快递企业远不能满足市场需求，大多数公司还仅停留在低价竞争阶段，远谈不上技术和服务。

本报记者从一位邮政系统的专业人士那里了解到：“中国的快递市场至少有1000亿件。美国3亿人口，一年快递总量是80亿件，我们今年会突破40亿件，再翻一番才达到美国的水平，目前颁发牌照的快递公司是8000家。”快递业所面临的挑战自然不容忽视，连同顺丰这样规模足够大的公司。正如达瓦断定的一样：“近五年快递业的主要矛盾是服务能力满足不了市场需求。”

《2011-2012中国快运发展报告》发布数据显示，2012年上半年快递服务企业业务量同比增长51%，预计全年快递业务量将达到48亿件，收入有望首次突破1000亿元人民币。节节高升的增长速度显示着这个行业的日渐繁荣，但这组数据并不会让王卫有些许欣慰，因为他在乎的企业利润并未见涨，受到成本提升的挤压，利润空间甚至越来越小。“拿到手的利润很薄，越来越薄。”中国物流协会常务理事长刘建新分析，经营成本不断上升是整个快递行业面临的困难。

首先是人工成本上涨，快递企业是劳动力密集企业，物价每年以5%-8%的速度在上涨，人工成本以5%以上的速度增长。顺丰的一位营运负责人张某称，顺丰揽着15万员工生计的大摊子，这副担子显然正变得越来越沉重。

其次是油价上涨，物流快递本身就是烧油的行当，而油价以15%的速度在增长。

再者是用地成本骤增，物流中心和集散中心的用地量非常大，但买一亩地从过去的十万五万涨到现在的几十万甚至百万。顺丰北京一些配送中心的租金从2001年的两三万涨到了现在的30万，涨了10倍之多。对加盟制企业来说这方面的负担要轻一些，但对于坚持直营的顺丰来说这块是绕不过去的重资产投入。

不仅如此，再加上赋税、企业管理成本、信息系统等投入的增加，这些硬成本硬增长成了企业无法解决的难题。面对巨大的成本压力，顺丰不是没有考虑过涨价，前年顺丰调价每500克上涨两块。但1%的价格涨幅在5%的人工成本涨速、15%的油价涨速和10倍的地价涨速面前显得是那么微不足道。达瓦说：“前年涨了一两块是理性回归，完全还没有到位。快递在邮政业处于高档服务，服务是需要成本的，什么服务就该拿什么价格，下一步要进行转型升级，必须要引导通往以服务品质定价的路径。”

对顺丰而言，挑战还不止于此。中国整个网购6亿人买东西，今年接近50亿快件总量，其中一半以上是来自电商。王卫已经意识到，没有电子商务这块业务，意味着会被这个行业抛弃。“四通一达”80%的业务是来自于淘宝，而顺丰的电子商务业务量占比不到10%。在采访一位业内资深人士时，他果断地认为顺丰切入电子商务为时晚矣。“顺丰一直没有切入到这一块，它现在也想切，但已经切不进去了，因为‘四通一达’已经差不多瓜分完了。”

一边为战胜国内对手、维护江湖地位出招，王卫一边还要抵挡联邦快递、UPS两家外资快递来势汹汹的杀入。后者的杀伤力无疑是更大且更不容忽视，因为顺丰的中高端市场难逃被侵蚀和分流的命运。

问及业内人士顺丰目前发展最大的瓶颈是什么，回答都是资金。解决办法之一是向银行贷款，这对于打着民企烙印的顺丰不太容易。另一条路是上市，王卫的顾虑也是极多。他曾私下和刘淼聊天谈及上市的问题，王卫担心融资上市之后，公司会有一些迫于赢利的压力，做出一些不符合长远发展的决策;另一方面，从管理团队来讲，钱一旦多了就可能出现浮躁的情绪。这些年，始终有投资人在寻找王卫，但王卫要么不见，要么婉拒。一位业内人士甚至认为作为香港人的王卫对大陆的政策是琢磨不透的，或者说他是心存戒备的。

事实上，在顺丰内部，尤其是近两年随着公司业务量的上涨，每一个环节都在高速运转，这种压力在扑向每个人。在靠近机场的海关大厦八层是顺丰今年新搬进的呼叫服务中心，走廊上，一个女员工朝着九层说：“我们的楼上住着‘大灰狼’(指DHL)。”

杨峰坦陈内部压力非常大：“对现在国内外快递行业的形势，我们还是非常有危机感，现在各项成本都在上涨，利润越来越薄，走出去也挺难的，国外快递企业的垄断性很强，他们会把顺丰当成很强的一个竞争对手，会不断打压。而顺丰前期在外国的投入上一直大量投钱，根本不存在赚钱。”

达瓦认为，顺丰的利润下降也和直营有着必然的关系。原因是直营投钱最多的在集散中心，而每个省的集散中心至少要200亩以上的土地，此外还有厂房、计算机系统、机械设备、用工人数等等成本。“这种手机似的一键控制自然有好有坏，如何充分利用显然不是一件简单的事情。”

新尝试

内忧加外患，无论想与不想，王卫都有必要做出一些调整了。从“四日件”到顺丰优选，从便利店到顺丰宝，顺丰已经左右开弓了，它希望通过信息流、资金流、物流三流合一，走出一条不同于其他快递企业的路。

不可否认的事实是，顺丰已经很难再直接“切入”电商的蓝海中。在今年8月，顺丰宣布推出首款经济类快递产品“四日件”，主要针对陆运方面的业务，面向异地快递，包括化妆品、光碟、奶粉、电子类等航空渠道无法寄递的品类都可用“四日件”寄送。外界曾评价顺丰此举意在从四通一达手中夺回20%-30%重价格轻时效的客户归为己有。

“王卫对邮政业理解在深入，体会出市场需求的层次。”达瓦评价四日件是对快递市场细分的产物。事实上，这一产品的升级正是基于陆运资源的不断充实，对航空配送空白区域的一个补充。

在这种情况下，强化优势领域的竞争力或许是一条更为有效的发展之路。尽管顺丰在快递领域早已成为领军品牌，但对于利润同样可观的淘宝阵地，其业务量仅不到顺丰总业务量的10%，而另一个事实是，“四通一达”几乎垄断了淘宝卖家的9成快件量。不仅如此，随着“四通一达”以及其他中小型快递逐步开始加盟转直营的改革，与领头羊顺丰速运的差距在逐步缩短，倘若顺丰再不有所发力，今后涉入的难度无疑会更大。

早在两年前，顺丰已试水电子商务。2010年8月，“顺丰E商圈”投入运营，不过，该项目随后停止了在内地的经营，目前仅在香港地区开展业务。曾有无数人问过王卫，为何又把还未正式上线的电商平台给关掉。王卫的考虑是，首先，顺丰已有的业务足够去做扩展。其次，电商物流的业务大多偏低端，靠打价格战取胜，而顺丰的业务却一直是走中高端定位。而其定位中高端市场的战略与如今的“顺丰优选”颇为相似。

王卫私下曾和达瓦讨论打造优选平台的事。“他问我行不行，我说未尝不可，只要你的网络可以做，可以向产业链的上下游延伸。电商和快递有融合的方面。无论是快递还是电商，都能看到自己临近的延长线挣钱。”达瓦认为王卫做电商的判断和定位都与其香港出生成长的环境有关，近几年他看到了这个市场大量的需求存在。

“顺丰做电子商务是有初衷的，顺丰优选，并不是迫于上游下游的挤压，也不是反弹，而是希望做一个能够销售健康安全的进口食品的网络平台。”顺丰优选的总裁刘淼抛弃仕途下海陪王卫冒险。

在业内人士看来，顺丰定位中高端市场是聪明之举，因为目前中国中高端电子商务市场竞争力很小，这部分消费者对价格敏感度较低，市场空间较大，这都能为顺丰带来较高的附加值。

而王卫此次在电商市场下的一盘棋，看似迅速，实则经过很长时间的考量。

在徐勇看来，王卫最明智的一点是没有在原来的平台上做电商，按照国际惯例，在专业化的基础上向多元化延伸，一定要拆分。“宅急送之所以转型失败，是因为当年在一个平台上去运作不同的多元化产品，拆分的优势就是对主业不会有影响。”对顺丰而言，快递是主业，顺丰优选只是一个子品牌，优势则在于初期先利用顺丰的品牌优势去拓展优选的市场，一旦优选的品牌失败也不会对快递主业产生影响。

但有一部分观点认为顺丰既没有零售经验也没有电商经验，无论是便利店还是顺丰优选，都只是尝试性的步伐，一旦失败就撤回。尝试意味着投入不会太多、见好就收，而转型则预示着一次快递业的大跨界。

从目前掌握的情况来看，顺丰在北京开设的“顺丰店”不到几个月的时间便已关闭了部分便民业务。优选方面，物流子系统跟大网顺丰是独立的两个系统，并没有说是运用顺丰已有物流的基础和网络。整个优选的营运是需要烧钱的，刘淼称，原计划是在今年北京的业务开通之后，接着在上海、广州开始大刀阔斧加快速度扩张的，但顺丰优选上线几个月以来，并没有得到他想像的成绩。“多少有些受挫，我以为凭借顺丰的品牌，优选上线的成绩至少不是现在的样子，现在看整个投入是要有一定的控制和节奏。”

在优选上线之前，王卫曾特意从深圳到北京，给优选的高管开会，他再三强调：“顺丰优选是不能失败的项目。”听王卫聊过顺丰优选的人都坚信这不只是一个简单的尝试。“因为王卫很节俭，不会这么浪费。”用达瓦的话来描述，王卫的每一笔钱花在什么地方，他自有分寸，“据我了解，他也是做了市场调研反复论证的。顺丰开会就是吃盒饭，成本核算得很好。国有公司的成本核算像吃中餐，谁吃了哪个菜吃了多少都不清楚，王卫的企业管理像吃西餐，谁的盘子里有多少、吃了多少，都一清二楚。”

王卫显然是有很大的危机感，除了上述四个动作，顺丰在海外市场的布局也早已经启动，其陆续开通了美国、东南亚诸国的收发快件业务。但顺丰的国际化被认为是未来不可知的国际化。与联邦快递和UPS等世界性企业相比，顺丰只是雏鸟一只，羽翼未满。

客观的现实情况是，目前对顺丰而言最大的竞争，不是来自外资，而是整个市场竞争不规范，低价竞争，恶性竞争，还有法律法规滞后。一方面是顺丰面临着市场的恶意竞争，价格不能涨(同行都依靠低价)，企业要开拓市场，成本就很高，自然难做。但国内的大多数快递企业为了能依靠低价竞争，都不会按照法律规定去缴纳必要的费用，比如员工的社保，这对顺丰而言相对不公平;第二，相关法律法规滞后，市场经营环境不佳，例如现在快递车辆进城难、停车难，以及进校区难、进社区难。第三是快递赔偿法律始终不明确。

为了应对市场的变化，在多元化发展的道路上，顺丰付出的并不少。今年显然是顺丰格外活跃的一年。但跨界容易越界难，对顺丰来说，无论是电商还是国际化，难度都可想而知。一位顺丰的高管透露，今年顺丰的一系列动作都是老板的布局，也都是尝试，至于试探的结果如何，都很难说。