日本企业危局 都是技术太好惹的祸

日本电子企业能重回世界之巅吗？

在中国，很多企业下马往往受限于技术原因，产品质量上不去，只能走低端路线。但是，日本企业进入21世纪，却也吃了技术的亏，而且吊诡的是，日本企业吃的不是技术差的亏，而是技术太好的亏。

索尼、松下、夏普……这些曾经让人仰视的日本企业为什么在进入21世纪以后突然衰落了?

对此人们有过很多的分析总结，但有一个维度或许没有得到充分阐释。

日本文化推崇“极致”，于艺术体现为唯美，而落实在企业经营和产品研发，就形成了一种“匠人”情结和产品技术至上主义，以及对产品本身品质的无限追求。这曾让日本企业受益无穷，上世纪八九十年代，索尼电子产品凭借无比的精巧征服了全世界，并不非常擅长推出原创产品概念、却精于将现有产品品质做到最好的日本企业收获巨大成功的时候，却没有意识到自己有可能掉进技术依赖的陷阱。

进入新世纪，信息社会使获取技术的成本大大降低，单个企业取得技术领先地位的难度日益增加，靠一张王牌“赢者通吃”的可能性明显减小。以用户体验为中心，整合资源创造新的产品和服务，取代了那种闭门进行产品研发和对既有产品不断改进的直线思维，成为了胜出者新的王道。

上世纪90年代,韩国企业以外观设计为突破点，赢得消费者的赶超方式曾得到过外界部分的肯定，而之后苹果将艺术与工业结合所化合出的奇迹更让人意识到以消费者体验为中心确定竞争优势的普遍意义。在赛道变换的情况下，漠视用户体验、闭门造车、用工程师的意愿替代消费者的需求，让一路领先的日本企业被落在了后面。

中国企业对提升产品品质的追求远远达不到偏执的程度，病症和日本企业并不相同，但反思优等生日本落入技术陷阱的教训，却有助于理解当下“用户体验为王”的深刻变革，从而尽快找到自己弯道超车的机会。

一提到技术领先，我们就不能不想起日本。但这对于一些日本企业来说，却是把双刃剑。对技术的崇拜正遮蔽这些企业的双眼，让它们丧失了对市场的敏感。这不仅让他们丧失了领先的市场地位，甚至深陷亏损的泥潭。

技术诅咒

在2012年6月的一次会议上，松下CEO津贺一宏指出，日本公司沉溺在自己的技术和制造工艺中，早已忘记了顾客的需求。

伴之而来的是日本国家竞争力的下降。当上世纪90年代早期，瑞士洛桑国际管理学院将日本首次列入其全球竞争力排名中后，在接下来的十年时间里，日本的竞争力排名稳居前10名，但是到2012年，排名却惨跌到了27位，为近邻韩国和中国所超越。

令日本企业尴尬的是，美国和韩国的电子巨头们开始取代它们，成为全球工业领导者，而它们的日本同行却仍然在昨日的辉煌中苦苦挣扎。

根据日本博报堂广告公司的调查数据，虽然领先的日本电子公司仍然在产品品质方面保持优势，但在品牌的“情感引力”(品牌形象对于消费者内心的吸引力)方面却已为三星、苹果等对手超越。你会说，在竞争上，两者互有输赢。但不要忘记，今天的竞争法则已经与往日截然不同。在上个世纪末，技术创新仍然是企业成长的主要动力，它创造了优质的产品，使得企业在市场竞争中脱颖而出。但今天顾客体验创新已经取代前者，成为企业成长的引擎。通常情况下，这种创新意味着企业在品牌的情感引力和品质方面要寻求最佳的平衡，从而给顾客带来良好的体验。除此外，要吸引海量的消费者，还需要经济实惠的价格。正如苹果、三星等当前行业领袖所做的那样，聚焦那些能够吸引大众的产品，提供有诱惑力的价格，而不仅是盲目通过技术来提升产品质量。

例如，三星就是通过优良的产品设计和猛烈的营销攻势，让它的品牌形象深入到消费者的内心。10年前，它就在首尔建立自己第一个设计中心，从那时起，它在全世界又建立了6个这样的设计中心。除此外，为了成为全球品牌，它在国际营销活动中不惜重金，例如赞助世界杯体育项目等等，所有这一切都使得它能够向全球消费者展示其产品的卓越设计，吸引消费者们的目光。

而大多数日本企业却没有赋予设计与技术同等的地位。它们只是专注于应用内部的技术开发能力，醉心昂贵而优质的产品，但这些产品并不完全适合大众市场的需求。渐渐地，日本电子巨头们远离了真正的市场竞争，无法给予大众他们想要的产品。

日本工业电子巨头横河电机也是这批日本企业中的典型。虽然这家企业曾经是B2B市场上的技术领导者，但之前却不得不进行转型，进入上游的信息和企业管理产品及服务领域，并挥师全球，与这个领域强大的ABB、霍尼韦尔、艾默生、英维斯等企业竞争。

作为一家核心业务在工业自动化系统制造领域的公司，横河的产品主要用于精确测量和控制生产设备的运行，进而提升生产效率。随着全球化浪潮的风起云涌，横河电机遇到了空前挑战。由于产品知名度低，缺乏市场竞争力，使得它在全球客户的争夺上屡屡碰壁。在项目投标竞争中经常处于不利的地位。它的一位客户说，“你们的产品真的很好，但是市场营销却真的很差。”这不仅仅是横河电机的问题，它已成为了许多日本企业共性的问题。

走出陷阱

日本企业能够走出陷阱吗?横河电机应对危机的做法或许能给我们以启示。在看到市场变化后，横河电机开始向竞争对手学习。它认准了一个很好的标杆——艾默生，一家技术型跨国制造公司，横河电机的主要竞争者。这家公司推出了“工厂管控网”解决方案，通过智能预测产品和服务提升客户设备的性能。工厂管控网方案简单、易操作，特别适合于碎片化的低层市场，因为要让这个市场的客户掌控工业自动化解决方案，几乎是不可能的。于是，艾默生的收入得到迅速增长。

面对艾默生的成功，横河电机进行反思，开始重新构建自己的品牌定位。此后它的管理层对企业的运营和产品进行了全面分析，并将市场反馈作为分析的依据。最终，横河电机推出了自己的解决方案品牌，“警醒的工厂”(VigilantPlant)。

在重塑品牌中，横河电机增强了与顾客的沟通，让顾客得以主动地参与到产品和服务的设计和改进中。与此同时，公司并没有以一刀切的方式，抛弃其原有战略，而是继承了其中的精华：依然坚定地推崇以技术为依托的产品卓越品质，保持自己的“匠人”(日本的一种崇尚手工艺者的文化)之根。只不过，它以更主动的态势，根据市场需求来塑造自己的“匠人”文化，至此，横河电机不再将技术优势当作自己唯一的杀手锏。于是，横河电机开始赢得更多全球客户。今天，它在工业自动化领域确立了无可争议的位置。

2011年，日本经济产业省的一项调查发现，大多数日本企业认为它们的营销不合格。

那么，它们该怎么改变呢?

1、坚信、适应、重振

日本企业要坚信，它们能够调整自己，获得驾驭市场的能力——横河电机的故事就是证明。还有，在上个世纪60年代，日本企业曾经凭借低价、低质的产品迅猛增长。但随着市场环境变化，它们开始调整自己适应新环境，开发技术领先的产品。历史证明，适应能力为日本企业所具备。

2、有选择地忘记，有选择地继承

日本企业需要意识到，过去的成功不等于未来的兴旺。要适应新市场环境，它们必须抛弃过去的一些成功经验，尤其是对于技术的过分依赖;但也不能完全否认过去：在今天的市场环境下，技术卓越仍然有其价值所在。那么，如何把握适应新环境与继承好经验的平衡?那要看企业特定的目标市场环境。一般来说，如果企业的顾客集中于利基(niche，细分)市场，那么追求技术领导力和流程创新是非常不错的选择。而如果企业的顾客在新兴或大众市场，这时，它就不能将眼光只局限于技术领导力上，而是要有更广阔的视野，寻求营销、销售、定价与技术的整体领先。

3、重新激发企业家精神

在过去，成功的日本企业创建者们往往非常富有企业家精神。他们创造了成功的企业文化，但这些文化却常常将继任者们打磨得毫无锐气，让他们丧失了企业家精神。继任者们越来越厌恶风险，对市场反应迟钝。同开疆扩土、锐意进取的前任相比，继任者们显得缺乏朝气。一旦一些日本企业看到这个问题，就会意识到，大胆雇佣有企业家精神的人才变得迫在眉睫。当然，仅仅雇佣是不够的，还要将这些人才放到远离企业核心业务的子公司和分支部门中，并减少对他们的限制，这样才能让他们摆脱传统业务和文化的羁縻，能够自主而大胆地尝试他们的企业家式领导力，探索创造性的运营方法。