亚马逊和沃尔玛是物流公司 或许只是商业模式的差异？

 今天多家网站转载了“为什么说亚马逊和沃尔玛是物流公司而非零售商？”来自Forbes.com的文章。文章认为，亚马逊、沃尔玛和Zara三家公司的经济事务基础，与竞争对手相比，他们能更好地处理其业务的物流部分，这是他们在市场上的绝对优势，所以这些公司都物流公司。笔者要问，如果这样，那么象中远、德邦、顺丰这些物流巨头们，进入零售业是不是分分钟就可以获得成功？

原文（引自中国经营网）：

我不是说亚马逊在本质上不是物流公司，而是说沃尔玛在本质上也是物流公司，而非那类更加传统的零售商。

好吧，你可能认为这种区别没有多少值得讨论的地方，但事实上这是亚马逊、沃尔玛和Zara三家公司的经济事务基础。与竞争对手相比，他们能更好地处理其业务的物流部分。这是他们在市场上的绝对优势。

亚马逊的故事广为人知。对效率和成本的强烈关注意味着该公司能继续提供比竞争对手更低的价格。我们这些消费者喜欢这一点，所以他们赢得了我们的生意。他们把藉此挣到的钱用来创造另一个良性循环，实现了更高的效率。在实际现金流方面，到目前为止这种关注为股东们带来的收益寥寥，因为亚马逊对这个方面投入了如此多的精力，以至于很少获利，更别说发放股息了。

但不那么广为人知的是，沃尔玛的绝对优势在很大程度上也来源于此。他们是最先认识到销售体系价值点的人（在山姆本人的领导下）。他们让你知道你的商店正在售出什么。不，不是已经售出了什么，人人都能知道这一点，而是目前正在售出什么。

如果顾客购买的商品被收银台的电脑扫描（条形码显然对此至关重要），那么你每时每刻都能知道有多少罐有机黑豆正在走出商店大门。这意味着如果你愿意，你可以开始考虑是否应该从供应商那里订购更多货物，或者安排下一辆货车从仓库开到那家门店。谁知道呢，或许克里奥尔烹饪风格在某个城镇突然风靡一两个星期，导致人们蜂拥购买秋葵。

实时了解这方面的资讯能帮助你让那家门店再次顾客盈门。沃尔玛的系统比这要复杂得多：主要的供应商与沃尔玛的计算机系统联网，这样他们就能更加详细地知道销售情况，从而制定自己的生产计划。

另外，沃尔玛花费了大量的时间和精力来考虑货物到门店的实际配送。他们试验了如何才能最有效率地为货车装货，也就是货车本身的效率。把这些活动描述为物流而不是零售会更加恰当。所以，把沃尔玛称为本质上是一家物流公司，这是完全合理的说法。

Inditex和Zara的故事与亚马逊几乎相同。他们改变了时装界的惯常做法，对产品物流的重视超过了其他任何方面。例如，现在大多数时装连锁企业在中国或其他远东国家进行生产，而Zara仍然在很大程度上将生产放在欧洲，尤其是伊比利亚半岛。不错，直接成本确实更高，但交货时间大大缩短。

如果你从中国进货，你必须下大单，提前很长时间订购（提前三个月并不罕见），需要30到45天才能到货。如果你是按季销售服装的话，那么这没什么大不了的。但当你卖光了某种流行的服装后，你就真的卖光了。

而Zara的做法完全不同：他们可能会在一年里推出多达1万种不同的设计款式，每种只上架几周时间。通过在商店附近生产服饰，如果某件产品热销，他们可以迅速补货，我听说只需要短短的10天。这实际上又是关于物流而非零售，也就是如何组织生产和分配过程以最大程度地提高时间效率而非成本效率。

不错，我承认这说得有点过头了。这三家公司显然也都是零售商。但从经济学角度而言，沃尔玛、亚马逊和Inditex在本质上是物流公司，他们的竞争和绝对优势就来源于此。

分析评论

原文从经济学的角度分析，效率和成本成就沃尔玛、亚马逊和Inditex等公司，因为效率和成本使这些公司在竞争获得竞争优势，换句说物流是这些公司的核心竞争力。按照这个逻辑是不是可以理解为零售 “优势物流=成功”，如果这个等式成立，那么物流巨头们如德邦、顺丰、天地华宇这些优秀物流公司，要做进入零售业是不是更容易成功？

早在2011年顺丰快递就成立“顺丰商业运营公司”，在深圳试运行，数月后计划于广州再开6家便利店，顺丰的总目标是在全国开设1000家门店。而事实上顺丰这一宏伟的目标并没有实现，至少到目前为止，还没有看到成规模的顺丰便利店出现。

另外据赢商网统计，沃尔玛2013年在中国关闭了14家门店，其中包括两家好又多，涉及江苏、上海、广州、深圳、合肥、浙江、青岛、福建、河南、成都等多个城市，是主流超市中关店最多的。沃尔玛方面去年10月公开表示，2014年拟在中国再关闭20多家业绩不良的门店。从今年3月开始，沃尔玛已经开始了关店的动作，不到三个月已关闭了3家门店。具体关店原因，多数分析评论为：水土不服、扩张过快、网购影响等原因造成的。外部环境对任何一家零售企业都是平等的，沃尔玛物流优势仍在，如果就连沃尔玛坚持不下的话，其它公司也不可能幸免，事实上其它大型链锁零售并没有关闭潮。

笔者曾经参与过一家零售企业的营销策划，对零售业的关键成功因素进行了调查。品牌、管理、服务、人才、供应链（物流）等多个因素进行对比分析时，发现多数零售企业管理者认为，品牌重要程度排在第一位，其次是服务，物流配送排在第三。这一调查结果看似与沃尔玛的“天天低”经营理念有很大出入，其实并不矛盾。企业经营业绩决定于两个方面：收入和成本。如果只有成本控制的方法，而没有增加收入的方法，企业的经营业绩自然不会好，吸引更多的客户提升营业收入和控制成同样重要。顺丰做零售也许在物流配送和运营成本有优势，但如何吸引顾客，提升经营业绩，并不在行。

如果我们用顾客价值让渡体系来分析这一问题会更加清晰。顾客户让渡价值=顾客总价值-购买总成本。顾客户让渡价值是决定顾客购买的DNA，让渡价值越大，购买意愿越强。在购买总成本中，除了购买价格外，售后、便利、时间等都是成本选项。很显然物流成本的降低只是解决了顾客的购买成本（商品价格），但其它成本如何降低，这不是物流能解决的问题，它需要管理、服务来解决。

零售业值价领先和成本领先是两战略方向，不同企业选择不一样。如：和记黄埔旗下的百佳超市“international”店；华润集团旗下的Ole’精品超市；北京华联旗下的“BHG”超市，这些都是高端超市，以提升服务为核心，成本控制降到次要位置。在研究零售业商业模式时发现，如果以“价值主张”为分类型标准，零售业商业可以为成本型商业模式和价值型商业两种。两种模式在价值主张的差异造成核心资源配备上的差异，成本型商业模式以“成本”为核心构建商业生态，物流成为其关键性业务，物流成本控制的好坏决定这类商业模式成败。价值型商业模式，以价值为核心构建商业生态，为顾客提供完美的购物体验，服务成为其关键业务，如何为顾客提供优质完美的服务，是其成败的关键。