干部管理与人才释放，未来三年企业成败关键

作者|王锐坤 来源|华夏基石管理评论(ID：guanlizhisheng2015)

今后几年，国有企业的改革一定是围绕着干部管理、人才释放，聚焦于科研人员，尤其是掌握关键核心技术的高级人才队伍建设，是改革的重点。

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干部管理与人才释放

最近我正在一家央企做干部成长规律的研究课题，有一些体会如下。

第一，国有企业这一两年在管理软课题的研究上，确实有很多好的探索。

第二，随着中国改革进入深水区，国企这些年虽然取得了很大的发展，但是仍然存在很多矛盾和问题。

从国家层面上看，国资委也在主导优化，比如《三年行动方案》，就是要释放组织活力，关键就是机制执行不够坚决。从国资委的角度来说，认为该给的政策我都给你们企业了，你们要用足用好；从国企的角度来看，有一些现实的矛盾又需要时间化解，同时对政策的理解也是参差不齐。我们在做国企咨询项目时，很多时候是在帮助企业去理解和应用政策。国企遇到的70%的问题不是技术问题，而是如何理解政策、用足用好政策，把政策红利转化为发展动能的问题。

第三，十八大以来，中央也在不断强化企业党建要求，要求加强党的领导。

过去很多企业党建虚多实少，形式主义多，现在加强党建是真的要做实做好，把党的领导和党的组织建设与企业经营管理紧密融合在一起。

国资委提出，按照“政治家+企业家”培养方向，建设高素质国有企业领导人员队伍。我了解到中央党校和一些机构在十年前就在研究国企如何发扬企业家精神，现在为什么又重新开始研究？——时代变了，环境变了，时代的企业家也应该因时而变。

2016年，习近平总书记提出，国企企业领导人员必须做到“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”。为什么提到这些？比如，勇于创新就是要改变，“勇于”这个难度挺大，强调的是在改革过程中肯定要面临风险，你敢不敢迎难而上？在现在国企改革机制里，首先要在党建和经营两条线上去思考企业的经营管理怎么能够释放出能量来，所以机制改革还是要强调这个。我们从业务的需求上去理解的话，国企的改革肯定首先要强调变革精神，对创新的要求比以前更高了。

第四，中央对国企干部的要求，其实落实的速度都比较快，包括对干部年轻化的要求，以前是形式主义比较多，现在要求国有企业快速落实，要求创新，要求变革。机制改革从人力资源、管理上来讲，说到底还是围绕着人的问题去解决。

最近我们看到国有企业有两个最大的需求：一个是干部管理的问题；一个是对解决“卡脖子”技术及相关科技人才成长规律的研究。从去年年底到今年年初，很多大型央企都已经出台了规定，或者强化了对科技人才的队伍建设。我相信相关部委接下来也会出台一些指导政策。

我的观察结论是：今后几年，国有企业的改革一定是围绕着干部管理、人才释放，聚焦于科研人员，尤其是掌握关键核心技术的高级人才队伍建设的需求会比较多，而且是改革的重点。

02

培养“管企业的政治家”和“讲政治的企业家”

我有一个观点，我们现在做的不是去改变国有企业，不管是国企还是民企，都有其自身的一些特点，都有各自的约束和优势。所以我们一直在说，要在现有的约束和优势下去寻求最优解，才是真正帮助国企解决问题。

1.向红色管理要答案

最近有一个新的模式，就是“中国式管理”。通过跟央企的接触，我们了解到现在国企改革或者是国企顶层的干部管理策略和方向正在“去西方化”，或者说我们的优秀的文化内核正在回归。

比如，中组部从十八大以来，对央企领导的管理规定，对事业单位领导的管理规定，代表了一种信号：顶层设计方面国家已经设计好了，那就是鼓励和培养红色企业家。什么是红色企业家？就是“管企业的政治家”和“讲政治的企业家”的融合，“政治家+企业家”可能是未来对国企领导的人才画像。

现在从基层到高层一直在强调党性，加强党的领导、党的建设，所以将来选出来的干部一定是政治素养高的人。在国有企业既懂政治、又懂经营，才能把国有企业的效能发挥到最大。中国在改革开放这段时间以来，国有企业是经营导向，过去党内的身份和经营的身份是剥离的，现在要求“董（董事长）、书（书记）、法（法人）一肩挑”，就是要求双向进入，一岗双责，这样就把政治责任和经营责任统一了。

党的理念、要求应当与经营管理有效结合起来，二者不是割裂的，而是合二为一的。这些年其实我们一直在往这方面努力，据我所知，中央党校等机构已经连续做了很多年关于国有企业的企业家研究。以前我们学的是西方领导力模型，这有一个最大的问题是以经济人作为假设，是商业驱动的，而我们现在讲的是党员、党性，是要讲道德和理想驱动的。而在西方的领导力理论模型里没有这些东西，在中国，在国企里讲领导力，是政治+经济人的假设，是基于政治责任和经营责任共同决定的。

2.向人才规律要答案

以前有人研究过CEO的任职周期问题，比如，GE首席执行官的任职周期至少是12年，杰克·韦尔奇上任之后干的第一件事情就是思考企业的长期发展战略，至少12年，而他的任期达到了20年，所以他有很长的周期可以做长期的事业。现在很多国有企业的规定是不超过9年，我认为越是大型的企业，任职周期也要越长，从任职规律来讲，领导至少要有9到10年才有可能进行长期的战略布局；而科级、处级的任期1到2年就足够了，不需要那么长时间。当然，国企领导的任期也并不是越长越好，超过一定的周期，就可能会进入到职业高原区。这个领域还有很多问题值得深入研究，这个话题以后有机会我们还可以深度交流。

国资委要求推进国企干部年轻化，这给国企的干部管理提出很大的挑战。过去国企搞年轻化很容易做成运动式，结果就是这一批年轻化解决了，但是同时一批老干部“被牺牲”了。由于没有从根本上解决问题，这种干部老化的问题隔几年还会再次出现。我们认为这个问题还是要从干部的成长规律上去思考和解决。

具体来说：第一，要研究个体的发展和成长规律，现实情况下干部的能力标准和“画像”是什么样的，可以作为我们选拔干部和培养干部的导航图；第二，要研究班子成员，老中青搭配，年轻干部是否能发挥创造性，就取决于在团队领导力这个范畴里是否合理搭班子。

有些国企里，班子配备挺好的，老中青年龄梯次有序、结构合理，能力互补，但是我发现企业业绩表现的一般，后来仔细了解才发现，原来是领导分工出了问题，人员错配，结果不仅没发挥出合力，还相互抵消，年轻干部也没成长起来。所以一个领导班子需要承载的不仅是当下的经营业绩，还应该承担起干部培养、接班人培养的重要责任。

现在很多互联网企业的创始人都是身家上百亿，但年龄不大，这说明“胡子不长，经验不牢”并不是放之四海而皆准的真理，年轻人也能担当大责，人的成长并不是仅仅依据年龄和经验来决定的。我们目前的研究已经有了很多有意义的发现，如果发现管理干部成长的底层逻辑，未来我们就可以规模化的定制管理干部。

中央党校曾经做过干部成长规律的课题，提到了干部在组织中的成长是由三个因素决定的。

第一是大的社会环境，包括整个国家的社会大环境给人们带来的机遇；

第二是个人成长，个人成长有自然成长的规律，机会留给有准备的人，干部要做好知识储备，能力储备；

第三是最重要的、起决定作用的，即组织安排，组织得给干部机会，不给机会历练，干部是不可能成长的，或者成长速度一定很慢。

这是未来我们咨询的一个重大领域，要帮助组织去研究一种机制和一种平台，能够更早地识别有潜力的干部、有潜力的人才，在组织里面孵化，帮他们安排一种高效的成长路径，有意识地干预他们的成长过程，帮助他们加速成长。

我们正在研究管理干部的数字化解决方案，将来应用到干部机制和干部培养中可以大大提高我们干部选拔和使用的效果。例如，通过干部画像，利用新的技术对一个人进行深入全面的分析和判断，有助于我们实现干部的早期识别、发现，以及后面的有效培养、科学配置与使用等等。我恰恰认为国有企业可以作为全面领导力和数字化领导力干部的最先试点领域，这是个具有长期价值的事情，国企可以干，也值得干，更应该干。

编者按：本文转载自微信公众号：华夏基石管理评论(ID：guanlizhisheng2015)，作者：王锐坤