陈玮：高管，你为什么缺乏安全感？

（图片来源：摄图网）

作者|陈玮 来源|玮哥说书(ID：weigetalk）

我们常说高管要有胸怀、要有格局，我们到底在说什么？什么叫高管有格局、有胸怀？

请允许我尝试着来拆解一下。

所谓高管的格局和胸怀，应该有做事和做人两大方面。

做事的格局和胸怀，简单地说就是志存高远、使命驱动；同时还要站得高、看得远。这里有认知的水平，也有哲学的境界。高管做不到这些点，就很可能不是称职的高管。

在做人方面，所谓胸怀和格局，底线就是不嫉贤妒能，武大郎开店；高线可能是普度众生、滋养心灵、成人达己、礼贤下士、海纳百川，搞五湖四海。重用超过自己、甚至反对过自己的人，也许是最大的胸怀；成功不必在我，可能是最大的格局。

真正拥有胸怀和格局的领导，你见过几个？遇到过几个？

如果你掐指一算，发现一个都没有，人生不免太悲催！如果一辈子都没遇上一个有胸怀有格局的领导，那最好的办法就是自己做一个！

你不免要问，为什么有格局有胸怀的高管领导并不多？原因可能是真正自信、自在、有安全感的高管不多。

在现实中，你可能发现缺乏安全感的高管不少。自己都严重缺乏安全感，怎么会全心全意帮助下属？又有多大的可能招聘或提拔那些有可能超越自己、后来居上的咸菜（贤才）呢？

想想也很好理解，现在业务发展太快，很多人都不胜任现有角色。就像彼得定律所说的那样，人都是被一路晋升直到自己不胜任的角色。世界似乎充斥了不胜任的高管。

既然这么多人都走在从不胜任到胜任的长征路上，普遍存在的不安全感就可以理解、值得同情了。这也恰恰体现了我们这个时代的可爱和希望，有这么多人你追我赶，拼命努力摆脱不胜任状态，也因此形成了全球最大、最活跃的学习与成长大军。

但人性还是人性。不安全感十足的人，深感自己不胜任的高管，难免对威胁感到担心、过于敏感，因此启动很多防卫机制，以保持自己内心的平衡。

对于任何一个高管来说，在能力、经历、人脉、见识等等方面，感到高人一等，从而拥有驾轻就熟、游刃有余的感受总是很爽的。

当平衡被打破，团队中出现了曝光度越来越高、风头越来越健、战功也被交口称赞、威望日益上升、在能力、见识等方面加速进步的下属，自然会给安全感不够的上级带来压力，所谓功高震主是也！

如果更高层的老板又对这类势头很猛的年轻才俊欣赏有加，常常约谈或者一起出访办事，缺乏安全感的高管自然会更感到不自在、不自信、不舒服了。

面临这种心理压力，有些高管能够试图克服自己内心的担心甚至恐惧，顾全大局、使命驱动地重用贤才，这是比较健康的反应；

还有不少高管，难以克服自己内心的恐惧，开始使出各种阴招，来打压这些“功高震主”的下属，唯恐他们取得更大的成功。这些阴招通常五花八门、难以穷尽、恕不一一。经历过的人自然心领神会、心照不宣，你懂的。

如果这些风头正健的下属，碰巧又是头上长角、身上长刺之辈，不太照顾上级的感受之流，给上级带来的压力、威胁和不安就会更大。

作为一种防卫机制，用来应对在职场中所感受到的威胁和不安，可以理解、值得同情。可能这就是人性，或者说是人性中的阴暗面吧。

但对于任何一个组织来说，任由这样的高管行为泛滥，便会严重扼杀人才倍出的势头、出现劣币驱逐良币的局面。上行下效，这类组织就可能出现层层管理者嫉贤妒能的现象，这样的企业势必难以长大，最后大家都玩完、没人能赢。

因此一个组织要想成功，一定要建设文化、形成机制、塑造行为，实现真正的赏罚分明、任人唯贤、人才辈出。

首先是文化建设。文化建设不是口号，主要看领导人怎么做。领导人如果任人唯亲、赏罚不明、甚至培养小圈子、依靠小兄弟，不搞五湖四海，那组织的文化肯定不怎么样。如果最高层的几个人，或者领导班子的一班人能够大局为上、使命驱动、五湖四海、任人唯贤，整个组织的风气就会比较积极正面；

制度约束也比较重要。在对付武大郎开店的人和事过程中，提升组织在人才管理领域的透明度和决策民主化很重要。

在谷歌，招聘、选拔甚至绩效评定都是民主评议、集体决策的。这种做法大大减少了嫉贤妒能情况的发生，使组织很容易发现和甄别优秀人才和平庸人才。

战略人才盘点和继任计划也是重要制度保障。组织经常性对优秀人才用人才盘点和继任计划进行全方位扫描，并建立统一的战略性人才档案，确保优秀人才具有足够的曝光度和成长机会，而不会被妒贤忌能的管理者埋没。

光有最高层领导者以身作则，建设五湖四海、人尽其才的文化；实施恰当的流程机制，确保人才管理领域的透明度、公平性和大局观，仅仅解决了一半问题。

人性的力量也很大，保护自己、防备他人、消灭竞争等等意识和行为，也是组织中很多人的心理需要，应该予以关注。特别是最高层领导，需要建立起高度的敏感度，该出手时就出手，毫不迟疑地干预嫉贤妒能、任人唯亲的行为。

一家公司如果能够真正做到任人唯贤、人才辈出、近悦远来，这家公司一定会生机勃勃，从成功走向更大的成功。

身居高位，日子不一定好过，所谓高处不胜寒！

在企业中，高管们拿钱多、权力大，但责任也大！他们常常可以决定很多事情的走向、甚至很多人的命运。

正因为如此，企业对高管们的要求高、期望常常超出想象！更何况，有些在老板身边的人，伴君如伴虎，每天的心情很有可能随老板的喜怒哀乐而过山车。

高管们容易缺乏安全感，司空见惯，也不难理解。

那么他们究竟怕什么？缺乏安全感的高管有什么行为特征？高管们缺乏安全感对组织有什么影响？

高管们可能比中基层干部更怕把事情搞砸，他们更怕失败、更怕被同僚看穿、更怕失去控制、更怕名誉扫地、更怕被下属看不起甚至超越、更怕辜负了老板的期望、失去老板信任甚至被老板干掉……

这些内心的恐惧，使得不少高管们把在组织中生存下来作为第一要务。

他们开始关注作秀，做表面文章，让自己看起来好看；

他们选择赢多输少的项目发力，少碰容易出错的事情；

他们根据自己的生存需要，在组织中构建关系网和联盟；

他们追求quick win （速胜）、专抓low hanging fruits （马上要掉下来的果实），他们急于要证明自己，以强化自己的信心、加固自己在组织中的地位；

他们中的有些人，受到这种不安全感的折磨和困扰，不仅以最勤奋的方式对待每一天、对待每一件事情，不用扬鞭自奋蹄；同时如饥似渴地追求及时反馈，做完每件事情就立马希望看到成绩单！

缺乏安全感的高管，更容易自我中心，关注自己超过关注他人和团队。有时他们也试图展现出对下属的关心，但下属内心有感觉，老板真正关心的其实还是自己。这种自己缺乏安全感的高管，是很难真正成为一个好的老板、好的教练的。

缺乏安全感的高管们，小心翼翼地经营着与老板和同僚的关系，讲话也字斟句酌，与老板有冲突时可能更多选择自己消化。坏消息最好让别人去报信，自己专挑报喜不报忧的方式与老板互动。

人无远虑 必有近忧。本来一个高管应该胸怀大志、高瞻远瞩、把握大局；应该想大事、谋长远。但现在这位高管担心的都是自己的生存、都是眼前的挑战、想的都是这几个月能否过得去，很难真正发挥一个高管的价值。

更要命的是，缺乏安全感的高管，使得组织也极度焦虑、浮躁，因而丧失了思考能力，特别是组织失去了长期思考、长期规划的能力！

但是有些老板、有些组织不认为高管严重的不安全感弊大于利，他们反而刻意去发现、寻找那些高度不安全的高管，感觉到这些人好用、自驱力强、不用扬鞭自奋蹄，因而降低了管理成本。他们不知道，高管们过度的不安全感，造成了多少有点病态的自驱力，很可能牺牲了组织的长期健康、团队的持续成长、和组织的创新文化！

一个比较现实的做法，可能是寻找那些：

自我笃定、但同时又自动自发的高管；

那种不是因为不安全感而“不用扬鞭自奋蹄”的高管；

那种有点不安全感，但能够积极管控使之成为正能量的高管。

 同时组织又要减少那些有可能严重打击安全感的举措，比如：

当众严厉批评甚至羞辱某个高管的言行；

高调排名高管绩效；

用一个高管打压另一个高管、高调组织部门或高管之间的竞争和PK等等行为。

如果以更加谨慎和有效的方法招募或晋升高管，同时给予高管一定的时间和空间，使高管们在信任和关怀的氛围下全力以赴发挥所长，反而有可能创造更有利于高管发力的组织！

作者：陈玮，北大汇丰商学院管理实践教授、北大汇丰商学院创新创业中心主任，原滴滴出行高级副总裁、万科集团执行副总裁兼CHO，合益集团Hay Group东北亚区总裁