三大模块，帮你复盘华为的组织能力

（图片来源：摄图网）

本文转载自微信公众号：易参(ID：YC-Inssent)，作者：吴世杰

最近一段时间，华为可谓是处于风口浪尖之上，成为中美两大超大经济体之间博弈的关键一环。

过去，以华为为代表的一批中国公司，之所以能在激烈的全球竞争中占有一席之地，经营战略和管理哲学都发挥了至关重要的作用。

今天，我们来复盘华为的三大组织能力。

一、华为独创「虚拟股制度」

华为是一家完全由员工持股的公司，股东数量将近9.7万，没有任何外部机构拥有华为的股票。

这种员工一起分享公司发展成果、又不会分散公司控制权的方式，就是华为独创的虚拟股制度。

目前，任正非个人只拥有华为1.14%的股票。但是，他表示自己会向乔布斯学习，进一步稀释股份，因为乔布斯只拥有苹果0.8%的股份。

华为虚拟股制度的原理是什么?

虚拟股有什么优劣势?

虚拟股制度有哪些风险?

创业公司可以使用虚拟股制度吗?

如何打造出适合自己的薪酬组合拳?

其中的原理，你都可以在这篇文章中找到。

二、“三预一致”的激励机制

一个优秀的激励机制，必须控制好“三预一致”，三预就是预案、预算和预酬。

预案，是公司想要达到的目标，以及实现这个目标的路径和方法;

预算，是团队可以用到的钱、资源，可以用多少，以及用在哪里;

预酬，是团队最后可以分到多少钱。

这是一条链上的三个环节，团队要达到什么目标，有多少资源，如何分配，必须要保持一致。

一般来说，创业公司要保持“三预一致”，会根据目标预案来决定预算、预酬，华为则正好相反。

华为会根据业绩、同级部门考核，反过来决定预算和分红，还取得了很好的激励效果。

那么，华为具体是怎么做的呢?

三、多路径、多梯队提高抗风险能力

华为创始人任正非说过：“不在非战略机会点上消耗战略性资源。”

这句话很容易说，但是，诸多机会之中什么是战略机会点?你的资源里哪些是战略性资源?

这不是靠意愿和感受就能做出判断的事，只有洞察其背后的本质，你才能知道真实答案。

2018年8月22日，任正非在华为内部的一次讲话中提到，如何通过多路径、多梯队的方式来实现未来战略。

其中，除了讲到如何进行战略聚焦、广开视野，还提到了：

“当某些重要的零部件得不到有效供应，也有能力将普通、便宜、安全的零件，做出最好的产品，实现自力更生。”

目前，虽然 Google、ARM 等公司已经“断供”，华为面临双重困境，但华为长期布局的“备胎机会”，相信也会给我们带来不小的惊喜。