麦肯锡：数字化将助力能源零售商降低成本、提高利润

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2010年至2015年，欧盟28个能源市场的供需动态呈现出不同的趋势。在电力方面，新零售商的数量增加了，而净发电量却减少了。同样，汽油消费下降，而汽油零售商数量却增加了。

2015年，零售商数量的激增导致创下了破纪录的数字，平均每个国家有超过130家电力零售商和超过80家燃气零售商。然而，即使是在监管重心朝着更自由化的方向发展的背景下，这些零售商(平均每个市场大约有4家)中也很少有销售额超过市场销售总额的5%。此外，在这些市场条件下也引发了一些恶性循环:分散的供应导致了更激烈的竞争，这使得大多数参与者的利润更微薄，并促使他们采取行动以恢复盈利能力。

在竞争压力方面，美国市场的情况也差不多，尽管这两个能源市场之间存在一些细微差别:大约20个州允许某种形式的零售竞争，而其他所有州都在公共事业垄断背景下运行。在欧洲市场中，零售商数量的增加，有时伴随着需求的下降，从而推动了竞争。美国也存在这样类似的例子：一个是德克萨斯州,从2010年到2017年，零售商的数量从40增加到60左右;另一个是宾夕法尼亚州，从2010年到2016年，能源市场年复合增长率下降到了1%。代表客户的监管机构通过加大竞争，要求市场参与者提供更好的客户服务。其中的一个例子是，监管机构直接采取行动，降低了在客户满意度指标上表现不佳的公用事业公司50个基点的股本回报率。

澳大利亚东海岸的电力市场也存在类似的情况。自2007年至2016年，澳大利亚东部大部分地区实施了可竞争性政策，新进入者如潮水般涌入市场。每个主要州都有大约70家能源零售商获准运营，每季度，都有超过5%的电力用户更换供应商。

对于澳大利亚、欧洲和美国的能源零售商来说，盈利之战仍在一些方面继续:专注于扩大和维持客户基础、增加现有客户的利润或资本份额、以及最小化收购成本和服务成本。而实现上述目标的方法常常是以牺牲一个目标为代价来满足另一个目标：例如，全面提供客户折扣或增加品牌宣传可以帮助维护和获取客户，但会降低利润率并增加成本。

成功的参与者有机会在各个领域提升自己的竞争力，其中之一就是数字领域。数字技术允许市场参与者通过使用高级分析来确定具有更高利润率的客户群体，或者基于客户使用模式、细分和偏好汇集的数据获取部署新产品和服务的机会，从而提高利润率。

我们发现，大多数零售商在开始数字化转型时，都过分关注底线问题--在不牺牲客户体验的前提下将收购成本和服务成本最小化。如今的利润率压力要求收购成本和服务成本创历史新低;新兴参与者可能会设法将每位客户的服务成本设定为或甚至低于10欧元，从而保持盈利能力，同时使每位客户的购买成本低于50欧元。这些目标与当今的标准相比，由于旧系统和操作的成本基础，大多数大型能源公司的运营成本往往高出两倍，甚至是三倍。只有通过大规模和颠覆性的数字化转型，才能实现如此高的成本效益。而且，在持续的竞争压力下，如果企业想继续吸引对价格(高度)敏感的客户群体，使用数字工具不再是一种选择——而是成为必要。

本文综合了我们对各种规模公用事业的数字转型的研究结果，重点介绍了许多零售商所采用的降低成本的方法。数字转型令传统零售和公用事业企业的运营方式发生了巨大的、往往具有颠覆性的变化。大多数情况下，这种转型过程并不需要开发技术。随着能源接触点的初生数字化，所需的技术大多数都是可用的。在这一过程中企业需要将自己的思维向数字化转换，这意味着不仅要使用不同的技术，还要用不同的方法使用技术。

根据我们的研究，超过80%的公用事业领导者宣称数字技术与他们的业务相关或非常相关。然而，超过50%的公用事业领导者承认他们在建立这类技术方面面临着重大挑战。这就解释了为什么尽管许多公用事业公司在几年前就宣布了他们的数字化目标，但很少有公用事业公司全面启动数字转型。

我们最近的研究表明，数字化转型通常只与几个降低工作量的内部流程的数字化相关联。在数字化转型过程中，我们重点提出了以下六种指导建议。

获取最高管理团队的支持

有一种常见的误解认为，数字化转型不过是IT转换，但是现实情况远非如此。许多完全由IT功能引导的数字化转型基本都失败了。事实上，成功的数字化转型需要整个组织的参与;这不是某个公司或商业领域闭门造车就可以完成的。来自最高管理团队的明确授权是必要的。在成功的转型过程中，首席执行官往往是变革的核心推动者，并亲自监督项目的进展。然而，数字化转型的过程需要整个管理团队的全力投入，所有的激励和奖励都与实现这些目标挂钩。

以客户为中心的文化机制

随着客户变得越来越挑剔和缺乏耐心，能源零售商的业务和运营必须要更加以客户为中心。根据我们最近与领先能源公司的合作，我们为实现数字化转型定义了一套5到8个影响客户选择的因素，其中包括“我加入”、“我需要帮助”、“我抱怨”、“我感动”、“我付钱”和“我离开”。最终发现，良好定义影响客户选择的因素将带来卓越的客户体验，这是数字化公司的基本文化元素。然而，要培植成熟的以客户为中心的文化，还需要两项非传统的核心技能--设计思维和用户体验设计--的支持。

采用以客户为中心的文化使能源零售商能够将客户满意度提高至高达30%的水平，并实现更具成本效益的运营。根据起计点的不同，服务成本最多可获得高达50%的收益，其中一些流程可缩减高达90%的时间。

寻求敏捷工作的方式

敏捷组织将稳定的骨干与动态的能力相结合。从资源的角度来看，敏捷工作意味着创建跨职能的团队，它们在高度优先的活动上进行合作，并直接、快速地确定解决方案。

传统的大型金字塔式的官僚组织日渐机械僵化，在适应目前瞬息万变的市场环境下表现欠佳，因此企业组织必须要需求转变从而提高自身的敏捷性。我们对客户进行了一些试验，结果发现，无论是本土公司，还是跨国企业在转型过程中都越来越重视敏捷性。企业采用敏捷性组织能够以较低的成本快速适应外部的变化并且能够提高企业内部的灵活性。真正的敏捷组织既追求速度，又重视稳定，懂得既快又稳定地发展。

灵活的IT基础设施

数字化转型模型中，IT是客户体验主张的核心元素，与敏捷的工作方式完全相契合。有两种实现数字化转型的策略：在一种情况下，中小型零售商通常从零开始，充分利用精益、模块化和灵活的数字原生IT基础设施。在另一种策略中，较大的参与者，通常是具有大型遗留系统的老牌参与者，用敏捷方法来平衡他们传统的瀑布模型，这可以增加他们在选择的过程中灵活性和快速性。在这两种情况下，向更灵活的IT基础设施转变是必要的，因为能源零售商现在不仅要面对越来越复杂的客户需求，而且还要与市场中快速发展的竞争者作斗争。

无论基础设施的建设如何，硬件都不是数字化转型中唯一的变量。还需要新的功能和组件，如产品所有权、设计、敏捷教练、模块化应用程序编程接口和云接口。

　高级分析基础架构和能力

大数据是数字参与者的宝贵财富。数据无处不在，在能源领域中尤其丰富。解释数据的能力变得越来越重要。因此，新的技能和能力(如数据科学和商务翻译)正在兴起，并成为成功的差异化因素，公司都在努力吸引和挽留这些人才。

从服务成本的角度来看，像人工智能聊天机器人、动态交互式语音响应系统和行为配对等应用程序都是降低呼叫中心成本的主要原因。从购买成本的角度来看，利润率管理在相对较短的时间内创造了相当大的价值。例如，一家能源零售商通过使用信用风险预防和收集模型来优化现金成本，从而将坏账拨备率降低了25%。

自动化商业模式

成功的数字化转型大大减少了核心流程的处理时间。过程数字化和自动化是通常用于实现这些目标的手段--例如，通过使用替代人工工作的机器人技术。数字化过程不仅仅意味着数字化可访问规则或在线程序;它还涉及对特定活动的重新设计，目的是使其在很少或没有边际成本的情况下实现精益和可扩展。

我们注意到，预先成本和可扩展性之间的权衡是数字化转型的主题。数字化转型需要付出巨大的代价，尤其是当转换者尚未达到临界规模时。

IT功能的模块化可以允许在组织准备好获取其利益时激活新功能，而不会在达到规模之前增加操作复杂性。一些能源零售商已经在这一领域迅速采取行动。我们已获知一个呼叫中心的自动化可高达70%，其中大部分都被发现可以改善或维持客户体验,通过这些渠道服务成本将减少30 - 50%。

总之，能源零售市场正处于一个转折点。消费者行为、供应动态、监管框架和技术颠覆正在同时发生变化。许多零售商正在研究数字化转型方式，从而期望创造价值。从成本的角度来看，我们认为这种转换可以产生较高的效率水平。这些成本改善的水平可以与其他零售行业的潜力相媲美，有时甚至会超过。例如，电信运营商的客户维护成本降低了20%至25%，而零售银行的效率/服务时间提高/降低了20%至40%。

然而，重要的是，任何计划变革的零售商都可以从过去类似的情况中收集经验，并考虑新的、颠覆性的商业模式。但是从系统的角度来看，大量分散的数字参与者(每个人都拥有自己的平台)正在寻求以牺牲他人的利益为代价来获得成功，这既不是有效的方法，也不符合行业的健康发展。与现有数字巨头的合作可以成为可行的替代方案，这样可以帮助建立一个规模巨大的平台，从而真正提高客户满意度。