房晟陶：少提“向管理要效益”这种口号

（图片来源：摄图网）

作者|房晟陶 来源|首席组织官(ID：COO-STRATEGY)

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一个公司，尤其是中等规模以上的公司，强调“向管理要效益”，很容易导致以下现象：

于是，很多公司就用20年时间走完了别人100年的官僚化进程。然后就是一步一步走向崩溃。

即使暂时没有崩溃，也就是一个死气沉沉、万马齐喑的组织。

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一个公司喊出“向管理要效益”这种口号的原因是多方面的。不过，绝大部分原因都与核心领导人（1~3个人）的能力、动机相关。

以下是一些典型的原因：

核心领导人喊出“向管理要效益”的口号，中高层一般会有什么反应？

最优秀的那一部分中高层会有判断力。他们知道这不是一个有竞争力的思路和策略。

抵抗无果之后经常会选择黯然退出。

其他绝大部分中高层，早就知道胳膊拧不过大腿，领导就是这个水平，那就转变心态，顺势而为，来“享受”这个策略带来的“好处”，主要研究在这种情况下怎么混上去。

“向管理要效益”会给这样的中层、高层们带来什么“好处”？

一个重要的“好处”是：对人的要求降低了。

为什么对人的要求会降低？ 

这是因为，一般意义上的管理，包括管动作管过程管风险管制度管考核等，对人的能力要求并不高。

一般意义上的管理，绝大部分都是在应对有明确症状的、确定性的问题，而不是面向那些有风险的突破创新类的挑战；绝大部分都是指向过去，而不是指向未来；绝大部分都指向内部，而不是指向外部。

“向管理要效益”在实质上经常会导致“高层人员中层化”、“中层人员基层化”。因为，在这样的要求下，高层就不用冒险了，中层就不用操心了，大家拿出70分的投入就可以认认真真走过场了。

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当然，我们不能完全否定“管理”的价值，即使是“一般意义上的管理”的价值。它至少在以下两种情况下是适合的。也正是因为这两种有效的情况，“向管理要效益”这种思路，对于“不明真相的群众”、“缺乏判断力的中高层”才具有相当的迷惑性。

第一种情况是，整个市场对于什么是管理都不太懂的时候。比如，1980、1990年代，企业连一点用人自主权都没有，何谈管理？那个时候，哪个公司要是能注重一下管理，即使是粗糙的管理，也会是极大的竞争力。但是，时代显然已经变了。一般意义上的管理，比如定目标、追过程、辞退低绩效人员，在1980、1990年代肯定是先进的，但是现在已经变成了通识。甚至，现在这些东西都已经带有负面标签。比如，“定目标+追过程”基本上就等于“PUA+压榨”。

另一种情况是成长型小规模公司管理混乱的时候。公司在中等规模以前，朝不保夕，领导们一心一意搞钱搞业务，甚至连人力、财务这样的职能都没有正式设置（设置了也招不来专业的人，经常就让七大姑八大姨代理一下）。这种时候，向管理要效益，确实可以摘到很多“低悬的果实”。在这个阶段，喊出“向管理要效益”的口号，做一些一般意义上的管理（管人管动作管过程管制度管考核等）是利大于弊的。

不过，只要过了这个阶段，到了中等规模以上，向管理要效益这种思路就弊大于利了。什么是中等规模以上？给大家一个简单的标准：知识类员工在500~2000人以上（范围考虑到了行业的不同）。

规模对管理这个事情有什么影响？ 

中等规模以上的公司，绝大部分员工都离成果比较远，隔着好几层。所以，当一个中等规模以上公司提倡“向管理要效益”的时候，基本都不是“为成果而管理”，而是很容易管理过程、管理确定性、管理内部整合性等。

对于中等规模以上的公司，公司发展的主要矛盾通常在于战略迭代、高管团队的迭代、如何取得战术突破、价值观变革等，而不是一般意义上的管理（管动作管过程管风险管制度管考核等）。

更具体地来说，难点和重点通常都在组织能力的迭代变革：从这几个组织能力的组合，迭代变革成那几个组织能力的组合，因为支持上一段公司战略成功的这几个组织能力的组合，已经不能支持下一段的战略。而组织能力的迭代变革肯定会涉及到人员能力和价值观的迭代变革。一大群人的能力和价值观要想迭代变革，何谈容易？

“向管理要效益”这种思路，虽然与组织能力的迭代变革有交集，但是经常会导致组织去回避真问题、真挑战。

举个例子，一个公司在“向管理要效益”的口号下引入OKR，很容易就着重于学动作、引入工具和表格，而没有足够重视OKR背后对价值观和能力的不同要求（比如主动自发、自主设立目标、自下而上等），以及这些不同的要求与公司的下一阶段是否适合等这些更重要的问题。于是，大部分公司的OKR实践就变成了为了OKR而OKR，效果肯定不好。效果不好，然后，经常又改换门庭学点别的比如OGSM。然后，效果再不好，又经常让KPI复辟。然后，就没有然后了。

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总而言之，“向管理要效益”这种口号，虽然算不上是愚弄中高层，但也有糊弄中高层之嫌。

当然，中高层们也都很聪明，领导糊弄我们，我们也就识时务者为俊杰，陪着领导一起走弯路。

这是件非常危险的事，是一件“杀人不偿命”的事。头脑清醒的公司核心领导人必须高度警觉，少提“向管理要效益”这种口号，尤其是对中等规模以上的公司来说。

当然，少提“向管理要效益”，绝对不是建议核心领导人“不管理”，而是要把管理当做手段和过程，真正为成果而管理。

编者按：本文转载自微信公众号：首席组织官(ID：COO-STRATEGY)，作者：房晟陶