宫玉振：越是艰难，越要学会打硬仗、打恶仗

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内容来源：宫玉振教授最新推出了《定力：变局时代管理的底层逻辑》一书，集中探讨了大变局时代企业如何有效驾驭不确定、逆境和周期。

以下内容为笔记侠对宫玉振教授的专访。

分享嘉宾：宫玉振  北京大学国家发展研究院管理学教授。

商业思维

动荡与不确定，已经成为今天这个大变局时代最突出的特征。

在这种动荡和不确定的冲击下，大家对于未来，普遍感到焦虑、迷茫、悲观，信心不足，甚至有种无力感。

经营企业很像经营人生，在我们有限的生命周期里，很难一路顺利。

周期性的动荡从来都是历史的基本特征，而那些优秀的企业和人，都会在逆境，甚至绝境中，咬着牙等到胜利。

红军在长征中，面临无数次绝境：必须打下娄山关，必须飞夺泸定桥，必须打开腊子口……结果是通过一次又一次不可能完成的任务，最终坚持到胜利。

很多草根创业者，当下都面临类似困境，一眼望去胜仗不多，都是硬仗、恶仗，还不得不打。

既然没得选，就想办法把硬仗、恶仗变成全局的胜利。

华为任正非曾讲过，除了胜利，我们无路可走，说的也是这个意思。战术千万条，敢打第一条，军人必须随时做好打硬仗、恶仗的准备，企业经营者也一样。

面对“不得不打”的仗，我们要打，还要打赢。

靠什么？

首先，在动荡时代找到自己内心确定性的东西。以自身的确定性应对环境的不确定，是我们走出内卷、迷茫、无力感的唯一路径。

其次，从管理的底层逻辑出发，去把握决定组织命运的那些基本要素。从军事战争中看，在动荡的时代，依然可以有好组织，好领导。

我们应该相信：在困难时期，一批优秀的人在一起，完全可以主导自己的命运。

而这一切的前提是，我们应该选择长期主义。没错，越是艰难，越要相信长期主义。

一、为什么越是困难，

越要相信长期主义？

胜仗可以分为三种类型：暂时性的胜利，阶段性的胜利，持续性的胜利。

机会主义者只能得到暂时性的胜利，实用主义者会获得阶段性的胜利，长期主义者才能赢得持续性的胜利。

从历史的兴衰规律来看，那些最终胜出的，都是具有长期理念的组织。

道理比较容易理解，但为什么长期主义者凤毛麟角？

1.长期主义，要承担巨大压力

20 世纪末，中国电信推出了小灵通，年销售收入曾高达100亿元，许多企业都看到了这里头的赚头，但任正非认为：

今天我们会赞叹任正非的高瞻远瞩、雄才大略，做出了正确的选择。可是有谁知道任正非当时承受了多大的压力？

2000年到2003年，小灵通取得了持续的增长，UT斯达康因此从一个名不见经传的小企业变成了一家明星企业，中兴也在小灵通市场里赚得盆满钵满，而且他们利用小灵通取得的高额利润不断挤压华为的市场。

2003年，中兴的销售额一度达到了华为的80%。

华为失去了瓜分小灵通市场的时机，华为首次尝到了巨额亏损的苦头。

更雪上加霜的是，3G牌照迟迟不发放，因此华为在3G领域的巨大投入长期得不到任何回报。

那时候很多人对华为失去了信心，认为任正非犯了一个致命且愚蠢的错误，不少人离开华为，选择了在当时看来更好的公司。

任正非后来讲：

今天复盘一下任正非当时的处境：眼前的利益唾手可得，当前的压力实实在在，但是未来的收益却并不确定。如果你是任正非，你会怎么办？

焦虑、抑郁、彷徨，中途反悔甚至放弃。这就是长期主义者常常必须面对的现实。

我们都知道著名的“棉花糖实验”，那些能够做到“延迟满足”的孩子在后来的人生中取得了更大的成功。

字节跳动创始人张一鸣最喜欢讲的一个词就是“延迟满足”。张一鸣的成功也告诉我们延迟满足确实很重要。

问题是，道理我们都懂，但是为什么能够真正做到“长远思考”“延迟满足”的企业和个人少之又少？为什么长期主义特别难？

这是今天神经科学、心理学、行为经济学等学科都在关注的一个重要研究话题：“跨期选择（intertemporal choice）理论”。

也就是在大而迟（Larger - Later，LL）的收益与小而早（Smaller - Sooner，SS）的收益之间，人们更倾向选择后者。

原因很简单，人类是从动物进化而来的。在进化的过程中，人类虽然发展出了对未来进行计划和规划的能力，但是在跨期选择时，我们同其它动物一样，依然偏好于即刻的奖赏。

我们每个组织、每个人身上，都同时存在短期主义与长期主义两套系统，前者是生存本能，后者是进化需要。

我们每个人身上都有短期主义的影子，更看重眼前的收益，面临的当前压力或眼前诱惑越大，人的短视的一面就相对越容易被激活，人就越容易表现出短期主义的倾向。

即使是长期主义者也会有短期行为的冲动，也会中途动摇，每个人都会有内心深处的天人交战。

这就是为什么任正非在已经选择了3G这条长期主义赛道后，仍然会为了放弃小灵通而感到抑郁和压力。

2.长期主义，对领导者要求更高

追求所谓长期主义，就是去做难而正确的事，但在当前环境下，做难而正确的事对一个组织的领导者，提出了更高的要求。

不论什么组织，一把手都要承担更大的责任，越是困难时期，领导者更应该发挥顶梁柱作用，谁都可以沮丧，唯独领导者不行。

他们需要在充斥着失落情绪的组织中，给成员们传递坚定的信念。

二战时期英国著名元帅蒙哥马利曾在回忆录里讲：“一个指挥官最宝贵的品质之一,也许就在于他在计划与作战行动中传播信心的能力，尽管在他内心对结局并没有太大的把握。”

把必胜的信心传递给组织的每一个成员，这是领导者必须要做的事情。

举个例子，当年中央红军长征，出发时86000人，后来经过雪山草地，1935年行进到六盘山时只剩下不到8000人。按周恩来的话说，红军已经被拖得只剩下一副骨架子了。

红军接下来会进入陕北，但未来会怎样，一切都是不确定的。

但就是在这种迷茫期，毛泽东却写下这样一首词：

在这首《清平乐·六盘山》中，你感受不到任何焦虑、迷茫，有的是一种兴奋、乐观，一种全局尽在我手的信心。这就是领袖。

真正的领导者，在整个组织士气低落的时候，他能用内心的火重新燃起大家的希望。

回头看我们今天，环境是非常艰难，但既然你是一个创业者，既然你是领导，就必须担起责任，自己坚定，还要让团队坚定。

选择长期主义，领导自己要有坚定的信念，这是征服所有不确定性最根本的力量。

既然长期主义艰难，我们又处于一个“思考如何活下去”的时代，为什么还要选择长期主义？

我们需要看看短期主义的危害。

3.短期主义的3个危害

① 领导力层面

短期主义领导者，个人必然表现出缺乏远见、自私自利的特征。

人都有私心，但是领导者必须让更多的人为己所用，甚至还要用比自己更强的人，这样才能成就大事业。

自私自利的结果一定是众叛亲离。

② 决策层面

决策就像下棋一样，有些人可以看到三步、五步之后，甚至更为长远，有些人走一步看一步，只顾眼前。

为什么有些人就是没法成为一流的高手？就是因为大局观薄弱，因而特别容易陷入眼前和局部的争夺，却无法掌控全局。

没有长远的眼光，人就很容易在复杂的环境中迷失方向，陷入各种纠结之中，陷入各种患得患失之中。

企业也是如此，赢了眼前，但输掉了长远，赢了局部，但输掉了全局。

我们今天，不论是创业者还是企业员工，每个人都面临巨大的生存压力，眼下的生存就是第一位的，没有眼前何谈长远，但只谈眼前，就会陷入短期主义陷阱。组织和个人都是如此。

当年秋收起义失败，毛泽东没有按中央的指示继续攻打长沙等大城市，而是率领起义军残部上了井冈山，毛泽东为此被免去了中央政治局候补委员。

共产党和土匪为伍，这是无法被理解的。但我们想想，同样是“落草”，红军和土匪有什么区别？土匪没有长远的追求和远大的使命，因而最多只能成为草莽英雄。

而红军屈居在山沟里，却不忘“星星之火可以燎原”，用使命激励自己，并用理念来规范和指导自己和组织的行为。

真正的长期主义，一定会把眼前的生存和长远的追求结合在一起，否则就会迷失方向，陷入短期主义陷阱。

③ 组织层面

习惯了赚快钱的组织，就再也打不了硬仗。一哄而上，结果一定是一哄而散。

对组织而言，最忌讳的就是胜则一日千里，负则一败涂地。历史上这样的组织非常多。

黄巢、李自成、张献忠这样的农民起义军为什么最终成不了事？他们的共同特点就是攻城拔寨，招兵买马，走州过府，随掠而食，哪里粮多就去哪，吃完了再换个地方。

这些人忽略了组织能力本身的建设，没有稳固的根基，这就是所谓的“流寇主义”。

流寇主义在商业世界的表现就是赚快钱，今天这个有机会就做这个，明天那个有机会就做那个，没有核心优势，也许有短暂的胜利，但成不了大事。

就根本而言，短期行为表面看来是理性的选择，但从长远来看，其实恰恰是非理性的，因为这种短期行为是以明天为代价换取眼前的利益。

从进化的历史可以清楚看到：短期行为只是基于生存的本能，长期主义才是真正成熟的标志。不管对个人还是对组织都是如此。

我们不能仅仅生活在本能之中不可自拔，要对未来进行思考和规划，这是人类区别于动物最重要的品质。

是否具备这种未来的取向，以及未来取向的高低，其实也是优秀的人和平庸的人、优秀的组织和平庸的组织之间的区别。

更看重当下的压力和眼前的机会，是人性的组成部分。

我们每个人都有人性的局限和弱点，只有承认局限才能超越局限，只有直面弱点才能跳出短期主义的陷阱。

4.长期主义的价值

短期与长期的选择，其实是一个资源分配的过程。

个人和组织的资源永远是有限的，你的资源分配到什么地方，你就会收获什么样的结果。

短期行为是将资源投到当前，被动应对环境的变动；长期主义是将资源投到未来，主动塑造自己的命运。

我们究竟为什么需要长期主义？可以从以下几个角度来分析：

第一，从目标感来讲，如果一个人只知投机，那么他即使精于算计、苦心经营，也无法走得长远。

长期主义可以为我们的人生提供明确的方向和持续的动力。方向感和动力是人生成功和组织成功所需的非常关键的两个条件。

第二，从认知上来讲，长期主义赋予我们全新的认知框架，让我们从更长的时间维度，看清哪些是一时的喧嚣、泡沫、杂音，哪些才是真正的大势，从而可以在浮躁多变的时代保持内心的从容、宁静与定力。

《大学》里有一句话，“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”其实就是从认知到最终结果的全过程。

知道未来方向要什么，才能有定力，心定之后，才会静，心不妄动才能从容安详，才能展开深层的思考，才会找出解决问题的最佳方法，得到最好的结果。

第三，从行动上来讲，长期主义可以赋予我们眼前的行动以深远的意义，让我们的努力有了一致性和连续性。

长期主义并不排斥短期行为，不排斥眼前的选择。

对未来进行长远思考和规划，会使我们更多地考虑到当前行为会对未来产生的影响，从而把长期目标渗透到眼前的决策中，用长期主义来过滤我们的短期行为。

这样的好处是让我们懂得每一步在做什么，懂得每一个具体目标的实现会如何促成总体、长远目标的达成。

这样我们在梳理、筛选眼前的行动时，就不会受短期诱惑的影响，不会掉入短期主义的陷阱，做到有所为，有所不为，防止短期行为伤害长远的发展。

第四，从竞争的角度来讲，长期主义是跳出焦虑、内卷的最好选择。

并不是所有人或组织都会选择长期主义，这就是为什么最后胜出的一定是长期主义者。

亚马逊的前CEO贝佐斯讲过：做一件事把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人就很多，但能放到未来七年，和你同台竞争的人就很少了，因为很少有公司愿意做那么长远的打算。

贝佐斯曾问过巴菲特：你的投资理念非常简单，为什么大家不会复制你的做法呢？巴菲特说，因为没有人愿意慢慢地变富。

长期主义其实是违背人类基于生存的本能的，长期主义并不是所有人都能够做到，也不是所有人都会选择的。

但是我们知道，少有人走的路才是最好的路。

在长期主义的道路上，你不会遇到多少竞争者。所以长期主义才是跳出眼前内卷、焦虑的最好选择。

二、长期主义者，相信这5点

首先，长期主义是一种觉醒。

必须认识到，我们自身或者我们的组织都有两套系统在起作用，我们身上都有短期主义的一面。这是我们首先必须认知和承认的现实。

我们要随时警惕短期主义的冲动，要有意识地选择并不断强化自己的长期主义特质。

长期主义是需要激活、也是可以激活的；是需要强化、也是可以强化的。长期主义是一种价值观，也可以变成一种习惯性的思维与行为模式。

换言之，人和组织都是可塑的，短期主义是像地心引力一样的存在，我们要做的，就是始终用长期主义来校正我们的行为，保证我们不会偏离长期主义的主线。

古人说“吾日三省吾身”，如果你没有认识到自身和组织的两套系统，你就很容易滑向短期主义而不自觉。

其次，长期主义是一种信念。

长期主义是关于未来的选择，而未来是不确定的，还并不是现实。所以，一旦失去对未来的信念，人们就会放弃长期主义，追求短期利益。

悲观主义者更容易选择眼前，乐观主义者更容易相信未来。

人只有对未来有信心，才会放下眼前较小的回报，去追求长远较大的回报。

人关于未来的信念越强烈，做选择时我们就会越倾向于长期主义，就越能忍受寂寞和痛苦。

那么，在一个普遍的艰难期，我们还能相信什么？在我看来，我们还需要有以下六点“相信”：

第一，相信长期的力量。

要相信你的长期理性。在大和小之间，要选大不选小；在长和短之间，要选长不选短。

长期理性可以让你从更大的框架、更高的视角、更长的时限来思考你遇到的问题，这样你就会做出最理性的选择。

不要因为短期的理性反而导致了长期的非理性，要相信你的长期理性一定是对的。

克制与耐心是人类理性最高贵的品质。相信长期的力量，你就可以具备这样的品质。

第二，相信信念的力量。

我们前面提到的跨期选择研究发现，积极的希望情绪可以提高个体在跨期选择中的自我控制能力。越积极，越相信，选择过程中的自控性就越强。

所谓信念，就是相信正面的理念一定能够实现。

强烈的信念是人和组织最主要的力量来源。

无论是战争的历史，还是今天企业的创业，一个弱小的组织最终取得胜利，核心原因之一就是从一开始就具有强烈的信念，并且相信自己的信念。

“相信信念”这个层面中非常关键的一点，是一定要形成团队的氛围，因为组织内部成员的观点和行为可以相互影响，信念可以相互激励。

一个特别有意思的现象是，长期主义的领导会吸引长期主义的追随者，短期主义的领导必然会吸引那些只追求短期利益的下属或者团队成员。

从这个角度来讲，其实信念、信任、信心、信仰可以良性地互相促进。

团队内部的相互信任会使得成员都更倾向于相信这个团队的整体信念，一群人在一起相互吸引，相互激发，释放出无穷的潜力，最后把信念变成现实。这就是信念的力量。

曾鸣教授讲过一句话我非常认可：组织的愿景是用来相信的，不是用来挑战的。

如果成员怀疑和质疑组织的愿景，事情就根本做不成，必须相信它，它才会变成现实。

第三，相信共生的力量。

不管在任何领域里，竞争和敌对意识会影响你的战略和思考。

如果你陷入跟对手较劲的死结当中不可自拔，那么即使你赢了，也是残局。

如果从现在看未来，那么你的眼光一定会局限于资源的争夺，你的眼中全是对手。

但是如果从未来看现在，从长期主义的角度回头看现在，你关注的就是如何创造出未来的大局，甚至眼前的竞争者都可以被纳入到你共创未来的大局中。

所以，不要只盯着一时的胜负得失，而要着眼于不断演化的大局。相信共生的力量，你才能超越一时一地的得失。

第四，相信基本面的力量。

基本面就是管理中的基本优势，包括人才、文化、战略、组织、领导力、执行。

无论是在军事还是在商业化的今天，我们常常发现自己处于浮躁的环境中，人和组织很容易在走的过程迷失自己。

最终是管理中最基本、最简单、最普通、最质朴的常识性要素，以及它们之间的动态匹配程度，决定了你和组织到底能走多远。

有了扎实的组织才能更好地打仗，才会取得更大的、持续性的胜利。

我们经常会把眼前的短期业绩跟组织的长远投入对立起来，看重眼前的业绩往往就忽略了组织长远的发展。

但是，真正的好组织、真正的长期主义，就是通过组织能力的构建、基本面的夯实来给自己创造取得更好更大的业绩的机会。

更长远来讲，夯实你和组织的基本面，才能夯实组织的根基，才可以在动荡的环境中经历大风大浪而岿然屹立。

第五，相信专注的力量。

我们要在一个清晰的方向持续不断地投入和累积。

长期的价值创造一定是一个持续的过程。只要你的大方向没有错，只要你愿意在这个大方向上持续不断地投入，最终你大赢的可能性反而比你四处出击要高出很多。

第六，相信向善的力量。

今天的行业和市场一直在不断变化，但是我们看到，人类向善利他的大方向从来没有变过。从进化的角度讲，这是人类生存和发展的需要。

因为只有有利于社会整体利益的行为，才会得到社会长期的奖励。

只有形成合作、利他、向善意识的社会，才能在进化的竞争中生存和发展。

几乎所有世界性的宗教和世界性的思想体系都是教人向善的。

其实企业也是如此，企业的终极意义就是创造社会价值，推动人类进步，只有这样的企业才能赢得社会的认同和尊重，才能与社会形成良性互动和正向循环。

企业当然要追求利润，但是缺乏道德感的企业无法走得长远。

长期的成功一定是价值观的成功，伟大的企业一定是向善的企业。

这是让自己和组织变得强大的一种精神内核，能够历经任何挫折，实现长期生存和不断发展的根本原则。这就是平庸和卓越的最大区别。

那些为社会创造长远价值的企业，社会最终一定会给它长远的奖励。

最后，长期主义是一场修炼。

认识到长期主义很容易，做到非常难。我们必须认知到这个现实，因为人性是有弱点的，我们永远要面对大脑中两套系统的纠结。

知易行难。

在长期与短期之间、在全局与局部之间、在追求使命与追逐眼前利益之间，当这些纠结出现的关键时刻，你究竟如何抉择，最能暴露你深层次的追求究竟是什么，也最能决定你和组织的最终命运。

在坚持长期主义的过程中，你会动摇，会怀疑，也会犹豫，但这反而恰恰是你和你的组织成长、成熟的过程。

三、长期主义，需要组织上下一心

组织选择长期主义，首先要做到上下一心。

但人性是复杂的，在一个组织中，每个人都有自己的想法，自己的诉求。管理最大的挑战是要形成一致的认知和协同的行动，这是非常难的。

做到真正的上下一心，是所有管理者都会面对的挑战，尤其是今天这个时代，没有那么多机会和胜利，让团队拧成一股绳就会更困难。

治人、治事、治世的前提，首先是治心。

曾国藩曾经讲，湘军的特点是“胜则举杯酒以让功，败则出死力以相救”，后来华为把这两段话改成“胜则举杯相庆，败则拼死相救”写进了《华为基本法》，因为华为早年是土狼作战，靠的是团队战术，所以华为直接把湘军协同的精神变成自己的团队精神。

做到上下一心，组织要依次经过四个阶段：

第一，形成共同的利益。

想同欲一定要先同利，共同的利益，是组织上下一心的基础。

湘军为什么能打胜仗？曾国藩讲一句话：“凡名之所在，当与人共分之；凡利之所在，当与人共享之。”

凡是有名声的地方一定要跟大家共同分配，凡是有利益的地方一定要跟大家共享。

就是当年共产党的部队，也要“打土豪、分田地”，本质上也是一种利益的共享机制。

企业也是一样，如果你作为领导，不愿意跟员工分享你的利益，别人怎么跟你共同的一条心？不可能的事情。所以分利是基础，没有这个就是忽悠。

第二，推出清晰的纪律和制度。

但光有分利不行，土匪也讲大碗喝酒大口吃肉，但土匪打不了硬仗，因为土匪没有纪律。

纪律、规定，是规范一个组织的行为，古往今来所有能打仗的组织，无不有严格的纪律。我党我军纪律非常严明，这也是我们一路胜仗的基础。

没有纪律，军队就是乌合之众，根本形不成战争的力量。

但是我们要注意，纪律本身不是目的。纪律传递出的是你的组织的核心价值观究竟是什么。

管理者通过纪律告诉组织每一个成员，我们该崇尚什么行为，哪些行为是坚决不能妥协的。

严明的纪律可以引导和奖励正确行为，抵制和惩罚那些错误行为，以此清晰地展现出一个组织的行为规范。

管理最忌讳法令不行、赏罚不明。该鼓励的不鼓励，该批评的不批评，组织中那些真正有上进心的人，因为得不到鼓励，就会受挫，而那些没有上进心的人就会继续作恶。

所以你的纪律越清晰，真正优秀的人越愿意认可你的组织，因为他一切都是有预期的，他知道我什么样的行为可以带来回报，什么样的行为一定会导致惩罚。

有了这种清晰的纪律，就会形成上下同欲，很重要的原因就是，不管外部环境如何，成员会坚决执行你的命令，想办法达成结果。

第三，建立团队的荣誉感。

纪律很重要，但纪律往往来自“他律”，对于组织成员的行为规范来说，还是相对被动的。

如何让组织成员做到“自律”，就要靠团队荣誉，也就是要建立团队的荣誉感。

很多人问我，部队打仗要死人，为什么战士还往前冲？很重要的一条就是荣誉。人性其实很有意思，我们都欲生而恶死，但人性中还有一个特点是欲荣而恶辱。

追求荣誉，厌恶耻辱。这也是人性的组织部分。为了荣誉，人甚至可以超越生死。

好的军队一定是有强烈的荣誉感。你去翻看过去的兵书，都非常重视团队的荣誉感。《吴子兵法》中讲：“有死之荣，无生之辱”。说的就是强调以光荣赴死为荣，以屈辱保命为耻。这种荣誉感有了，大家就会一条心，完全做到同心协力。

人永远追求荣誉，一个好的组织，好的管理者，非常会用荣誉激励这个团队。

第四，组织理念建设。

求利是人的本能，纪律可以规范人的行为，荣誉会让人超越生死。但最能激励组织成员产生自觉行为的，是对组织使命、愿景的认同。

《孙子兵法》中有句话：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”

道，使得人民和君主（领导）思想意见一致，所以可以和君主（领导）一起死，一起生，生死与共，而不畏惧不怀疑。简单说就是上下一心。

而这里的道，就是一个组织的使命、愿景、价值观。战场上真正让人超越生死的，还是你的信念信仰和理念。

领导者很重要的任务，就是给你的成员找到可以全身投入的一个理由，将组织的意义感和个人意义感结合，变成自觉自发的战斗力。

过去有句话，叫“见义而行，不待命也”，义就是大义。大义要求该做的事情，成员不必等待命令，他自己就会自动去做。

其实不论是军队还是企业，真实的管理中，再伟大的组织都会通过以上四个层面，形成上下同欲，最终实现打胜仗。

你的组织管理到了哪个层次，你的仗就能打到哪个层次，从利益到理念，组织就是一个一步步不断提升的过程。

四、越是困难时期，越要苦炼定力

今天不确定的环境正影响着我们每一个人，困难时期，我们如何践行长期主义？

先说环境，过去我们所处的环境更像爬山。山就在那里，相对静止、可逾期，我们确立好方向，规划好路线，只要做好执行就能到山顶。

而今天这个时代，我们所处的环境更像是在冲浪。浪是动态、不确定的，没有了明确的目标，没有了规划好的路线，只有控制好冲浪板，预判浪潮，随时捕捉可能性。

控制好自身平衡，需要强大的定力。这就是适合我们今天的长期主义：没法过多向外求，只能向内求，苦练基本功，改变自己去努力适应环境。

怎么努力？建立一种自我的重新认知，以此提升定力。而定力是可以刻意练习的。

具体来说，可以先做这几点：

1.远离即刻满足

在工作的过程中，总是想着看会八卦，刷会娱乐视频……但科学研究发现：一旦你的大脑习惯了随时分心，即使在你想要专注的时候，也很难摆脱这种积习。

刻意远离即刻满足，有一个方法：在你做一件事的时候，大脑可能会升起一个改变的念头，你先不要跟随这个念头去行动，让自己静止到当下，保持放松，允许这种不舒服的感觉和你的觉知一同共存。

2.学会雷厉风行

有定力的人，往往决策果断、响应敏捷、执行坚决。我们首先需要具备严苛的结果和目标意识，说一不二。其次，做事不拖沓，不磨叽。第三，执行坚决，响应敏捷，刻意提升办事效率。

3.锻炼稳定心态

在追逐自己的长期目标过程中，必然会经历大量失败。有定力的人，都有点钝感力，他不会因为别人的嘲讽或辱骂而伤心，不会因为失败而忘记自己的长期目标。

在日常生活中，我们需要注意：控制好自己的情绪，不逞匹夫之勇，不玻璃心。

4.难受练习

人总会有意无意的进入一个又一个的舒适圈。但如果在舒适圈待久了，你就会丧失成长的欲望，在遇到危机时也无法快速反应。

所以，要成为一个有定力的人，首先要练习一些让自己远离舒适区的技能。我们可以练习自己在未知环境中的控制力，比如控制烟瘾，比如保持适当的饥饿感。

所以为什么很多优秀的企业家都喜欢极限运动，比如每年都有创业者参加戈壁挑战赛，因为那种极限，带来的是走出舒适区的一种征服感，你会发现自己的潜力远远超出你的想象。

经常有学生问我，当年红军在飞夺泸定桥时能两天急行军240里山路，我们参加戈壁挑战赛，4天却只能走100多公里。我们有休息有能量补给，他们吃不上饭还要边走边打仗，他们为什么能做到这一步？

其实红军长征时，这样的行军经常是常态。今天环境稍稍有些变化和动荡，我们就会就沮丧、迷茫，甚至觉得受不了，是因为我们的认知和心理还没有赶上和适应环境的变化。

我们必须接受一个现实：过去相对稳定、舒适的时代已经一去不复返，我们必须接受环境变化的现实，接受恶劣环境的大考，并在此过程中完成我们本人和组织的脱胎换骨。

这是我们接下来赢得生存和发展的必由之路。

我经常讲，红军长征其实就是对组织的极限大考，长征的价值在于，它为共产党选出了优秀的领导，选出了一支铁的队伍。

关键是，长征过后每个人都是一种感觉：这样的苦难可以经历，还有什么样的苦难不能承受。

每个人的人生都不容易，每个组织发展也不会风平浪静，这就是成年人的常态。

很多人走向社会，虽然有压力，但未必经历过真正的惊涛骇浪。曾国藩说：“凡事皆有极困极难之时，打得通的，便是好汉。”

美国西点军校要求学员必修一门拳击课，不是单纯为了教给学员拳击的技术，而是为了教会学员，当你被一拳打倒时，你必须重新站起来继续战斗。

其实就是把挫折视为常态，应对方式是自己的意志力和心理韧性。

曾国藩吸了十几年烟，烟瘾极大，他形容自己戒烟，六神无主，惶惶不可终日，最后戒掉了。

他用十几年时间战胜太平天国，和他克服了十几年的烟瘾一样难，都靠同一种韧性。人生需要做难而正确的事情，企业经营也需要做难而正确的事。

遇到困难挫折逃避、躺平，是人类本能都会做出的反应，但人的潜力是需要不断激活的，往往在没有选择的时候，你就可以做以前不敢做的事，打以前根本不敢打的仗。

优秀的组织和个人会借此逼出自己的潜力，拉开与对手的距离，这也是逆境能给我们带来的价值。

结束语

如何成为长期主义者？很简单，做难而正确的事情。

管理就是要做难而正确的事情，人生也是要做难而正确的事情。

回到我们的主题：困难的时代，我们为什么需要长期主义？因为这是唯一难而正确的事情。

我非常喜欢下面这段话：“真正的光明绝不是没有黑暗的时间，只是永不被黑暗所掩蔽罢了。真正的英雄绝不是永没有卑下的情操，只是永不被卑下的情操所屈服罢了。”

套用这段话我想说：真正的长期主义者绝不是永没有短期选择的冲动，只是永不被短期的冲动所动摇罢了。

路就在脚下，人是可以选择的，选择什么样的道路，你就会有什么样的人生。

本文来源：公众号 @笔记侠。中国新商业知识笔记共享社区，微信最具价值排行榜：职场榜第一、总榜前三。独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程，BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业，丁磊、傅盛、李善友等知名人士，超过100万企业决策及管理层都在看。