观点 | 管理的最高境界是“三预一致”（付费内容分享）

（图片来源：摄图网）

作者|穆胜咨询研究院 来源|穆胜咨询(ID：hrm-yun)

【编者按】：近期，有很多小伙伴咨询第二届中国平台型组织论坛的报名事宜，还有《激励设计：让人人都是自己的CEO》原创大课的内容。

交流中，大家对“PIM矩阵”“三段式薪酬”“三预一致”“漏斗式分配”这些工具模型表示不明觉厉，表现出了巨大的兴趣。今天，小编在穆胜咨询研究院搬运了大量干货（之前的付费内容哦），为大家科普一下激励设计中的“瑰宝”——三预一致。拿走不谢～～～

一

什么是“三预一致”？

“三预一致”是几乎所有企业都在追求的一个状态，也可以视为企业经营管理的最高境界。

首先，我们解释“三预”：

广义上，“三预一致”是在每个时间节点按照业务流推进配置资金流和人力流，说简单点，就是预案的达成决定预算的发放，预算的发放决定预酬的提取；狭义上，“三预一致”仅指激励，即确认在每个时间节点的激励分享额度。

二

“三预一致”有什么好处？

在激励设计上，我们不仅要从静态上思考机制设计的问题，还要从动态上去思考。激励讲究及时性，所以，能不能让激励释放的更加密集？或者在产出实际效果前就能够预估未来产出来提前释放激励？

试想，企业的激励反馈如果足够及时，就能够产生更大的激励性，让企业获得更强的竞争力。我们也应该认识到，在激励上，企业之间一定会产生比较，这种比较会在人才市场上被迅速放大，让激励设计更先进的企业获得极高评价。

另外，由于涉及到过程汇总的激励，必然需要在过程中进行考核，这也有利于企业提前发现风险点，在项目推进的过程中进行补救，动态优化资源，及时止损，甚至扭转局面。

如果没有达到“预案”的要求，“预算”和“预酬”都不会进入项目，这个投资的风险就会变得可控。而且项目也并不会因此结束，原来的团队不行，会有新的团队过来接单，从而形成“抢单模式”，这样就形成了动态优化。

也就是说，停止投资不是目的，让资源重新配置，在“动态”中实现“优化”才是目的。

三

怎样实现“三预一致”？

要实现“三预一致”，关键是要衡量每个时间节点上的子目标，即节点业绩。节点业绩主要包括两种：

这两种指标之间的关系不是加权关系，而是“互锁”关系。这个意思就是节点业绩是否达标，应该参考较低那个维度的业绩，即较低维度的指标代表整个项目业绩的整体评价。

有了节点业绩之后，需要做的就是过程中的节点激励，也叫做贴现。

这种行为是在中途释放激励，这是很多老板和企业HR部门不愿做的，老板认为提前支付有风险，HR部门认为薪酬管理会变得复杂，增加管理成本。

但打工人终究是打工人，吸引打工人的还是工资和工作环境，员工虽然在公司参与了跟投对赌，但始终不是外部创业，不能完全像外部市场一样最后结算去激励员工。企业一般都有季度绩效或奖金，如果激励设计中将季度绩效或者奖金取消，这势必会引起很多打工人的不满。

在穆胜咨询辅导过的企业中，我们发现绝大部分员工对于“贴现”这件事十分在意，大家并不愿意接受“延迟满足”。所以在激励设计上，“贴现”这一点还是有必要保留的。

四

要贴现，贴多少？

关于贴现，我们应该关注贴现率（贴现额/预期分享超利）这个指标，即在项目结算之前，分享超利给员工提前释放的比例。

根据穆胜咨询，愿意预支付奖金的样本企业仅有22.5%（相对2021年下降了5.5%），大部分企业对于激励的理解还太过传统，或者是不愿投入精力设计贴现。

而在那些愿意贴现的企业中，大部分愿意支付的贴现率在10%-30%之间。

图：预支付项目奖金及其占项目奖金总额的比例情况

资料来源：《2022中国企业平台型组织建设研究报告》

当然，贴现率具体落地也是要case by case的，也应该参考项目周期的长短、总奖金的多少、与企业历史的激励政策相比较等因素。

所以，无论是狭义上的还是激励，还是广义上的管理经营，三预一致都是有很多落地细节的，企业家朋友们任重而道远。

编者按：本文转载自微信公众号：穆胜咨询(ID：hrm-yun)，作者：穆胜咨询研究院