突破经营困局，华为如何用班长的战争赢得未来？

（图片来源：摄图网）

作者|卞志汉 来源|众恩咨询(ID：hopeintel)

来源 | 根据《从压力到活力：解码华为过冬大法》公益直播第1讲内容整理

布阵篇-组织

布阵篇专题将分成组织优化的四大误区、五个要点、六个步骤。                       

本文为中篇——组织阵型优化 “五个要点” 。    

当前经济衰退、经营困难，未来甚至有可能更差，企业如何活下来？组织架构怎么优化？如何效率更高、有质量地活下来？这是当下很多企业都需要思考的问题。

基于这样的环境，给大家分享一个比较熟悉的故事。当年毛主席在秋收起义之后，改变了原来攻打长沙的方向，转到了湘赣边界。1927年到江西永新县三湾村做改编时，遇到了很多挫折，一路被围追堵截，人员不到1000人。那时队伍思想很动乱，有些人一直不坚定，也开始有逃兵等等。

这种情况与企业经营情况差不多——外部环境很差，员工士气很低落。组织已经开始出现动摇，如何才能活下来？

毛主席做的动作跟很多企业的动作一样——他决定对起义的部队进行整编。

第一，资遣一部分不愿意留队的人员。这就是裁员缩编。把企业编制缩小，不要那么大的架构。

第二，在部队中建立党的组织，把支部建在连上，这是三湾改编最重要的一点。这就是企业的抓思想抓干部，只有把组织激活，把人激活，才有可能活下来。

第三，规定长官不领导士兵，官兵待遇平等，建立士兵委员会，参加部队的管理。这便是员工参与管理。让大家有成就感，有参与感，可以使得员工觉得跟整个组织是一体的。

同年的七月份，毛主席宣布三大纪律。一切行动听指挥，不拿群众一个红薯，打土豪要归公。

这便是当组织团队遇到挫折的时候，要缩编，抓思想抓干部，让全员参与管理，全员一起努力，而且要明确相关的纪律。

革命的队伍和企业在某种程度上是一样的，当企业遇到寒冬时，如何活下来？

01

要点一 

聚焦主航道，裁减边缘业务

建议企业组织优化调整时，第一个核心的点是要聚焦主航道，裁减边缘业务。

原来企业可能有各种想法，又有第一曲线，第二曲线，第三曲线等等业务。或者是有些不赚钱的业务，亏损的业务等等，但过冬首先要考虑的是“瘦身”。组织架构的调整，首先把业务梳理清楚，什么是企业的主航道，什么是企业的边缘业务。

企业思考的维度要聚焦企业的价值市场、价值客户。

何为价值市场、价值客户？

价值市场、价值客户就是给企业产粮的市场，对企业当下来讲贡献业绩的客户。

整理数据出来之后，企业就明确哪一部分的组织架构是要强化的。不能一进行组织架构优化调整，就按人头，按部门，按比例裁员，这样会导致企业优势的市场、优势的客户被让出来。企业应该聚焦主航道，然后才是把边缘业务抽出来。

华为公司对边缘业务管理的要求：一定要赚钱。不赚钱一定关掉，而且不做各种资源的倾斜。边缘业务不是主航道，能活下来也可以当个生意来做。为了公司有未来，在战略的关键机会点上、生存的危机点上不惜代价地投入。

02

要点二

强化经营单元，考核利润和现金流

如果第一个组织优化的方法叫“瘦身”，那么第二个就是要“强体”，强化经营责任意识。

何为经营责任意识？即企业得赚钱，得有现金流。而且要强调划小经营单元，不能让有些部门或者是人员滥竽充数。正如很多企业做公司的利润核算、做成本费用、降本增效等等举措，都是在往这个方面努力。

每次遇到危机，对企业来讲都是一次“强身健体”的好机会。企业如果顺风顺水，便不会去“强身健体”，不会强化各种内部的降本增效等等。所以何为有质量地活下来，就是要有持续的正的利润，正的现金流和正的人均效率的增长。

这三个“正”如何落实呢？通过强化经营单元，考核利润和现金流来落实。

华为公司任总今年的讲话里面特别强调，所有的奖金升职升级要与经营的结果强关联，让寒气传递到每个人。在考核中宁可销售收入下滑一些，也要提升现金流和利润的权重。并与各个责任中心签署考核责任书，针对考核责任设置对等的奖赏机制。

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要点三

班长的战争，少将连长

第三个核心要点，是要用班长的战争赢得未来。在一线要敢于配少将连长，这就叫攻击前进，外部环境越差，反而越要攻击前进。外部环境差证明机会稀缺，很多企业还在内卷，那我的企业要能够快速地抓住机会。

所以强调班长的战争必须要对一线进行高配，把中后台职级高的人往一线分配。

2014年华为的组织规模很大，反应却很慢。任总一直没找到很好的方法，突然受到美国军队变革的启发，军队是怎么变革的？缩小作战单元，让组织更加灵活。

中台和后台强调平台化的运作，主要是做赋能，而非管控，让组织能够更灵活地适应非常竞争级别的外部市场环境。但通过划小作战单元并不是分工越来越细，而是通过配备更加先进的武器，或者提供更多的资源，用更大的权力使小团队的作战能力大大增强。

2014年人民日报写了篇文章，呼应了华为“班长的战争”。文章上说：信息时代创新型的企业，要想赢得市场，就要打赢“班长的战争”。

所谓“班长的战争”，就是要求班长在前线发挥主导作用，根据自身所处的实际情况进行决策，抓住机会，取得成果。现在外部市场环境变化十分迅速，客户群体、消费需求、渠道传播等每天都在变。这么复杂多变的环境下，原来直线职能制企业的组织架构是无法适应这种新环境的。

华为把整个组织架构进行了重构，从形态上看重构最典型的，就是组织架构倒着画。建议企业做组织架构优化时要打破传统思维，把面向客户的岗位放在最上面。企业要把客户的界面做得更加贴近客户的实际场景，要把客户界面做得更厚。从以前的单点接触客户，到多点接触客户；从以前的管控型中后台到赋能型、支撑型中后台。一线的人员要用少将当连长，要让原来当团长、旅长的人到一线当大连长。高配才能打胜仗，才能呼唤炮火，才能现场做决策。

04

要点四

精兵简政，循环赋能

第四个核心要点，精兵简政，循环赋能。只有这样，企业才能“将星如云”。越是经济萧条，企业越要想办法提高人均产值。

例如企业业务下降了30%，工作量就少了，于是原来一个人的活，分配两个人干。因为对未来有期待，没准明天好了，后天好了，所以企业也不会裁人。有些企业做得比较有温度，就会导致每个人手里的活都不饱满。久而久之习惯了，人也就变惰怠了。例如你原来是挑100斤的，现在只让你挑50斤，慢慢你就退化成只能挑50斤了。

这点企业要向日本的经营之神稻盛和夫先生学习，他认为在企业遇到萧条之后，有反其道的形式。当时他遇到过最萧条的时候，订单降到只有1/3。但他并没有裁员，而是把所有跟生产制造相关的人全部降到1/3，剩下2/3的员工从生产现场撤下来，让他们去搞设备维修、墙壁粉刷、花坛整修等等。同时轮班让大家去学习新的本领，或者学公司的企业文化价值观，把支部建在连上。

即使经济萧条减产业绩下降，也绝不能使生产效率也下降。不仅不能降低，反而要维持高生产率。否则原来一个人的活，现在三个人干，习惯了以后效率就提不上去了。

华为在每次遇到冬天，或者经营困难的时候也是采用同样的方法。要确保人均产值不能下降，撤下来的人进入干部后备队进行二次培训，然后重新内部就业。建议企业在还有能力养得起员工，或者对未来有期待的情况下，如果产能下降50%，企业应该把原来的50%的人撤下来去培训，去做其他事。企业要保证生产经营主体的人均产值、人均效率不能下降。否则将来公司的人效很难提上去。

华为公司采取的逻辑方针是：收缩机关，加强作战队伍，节约出来的人力压到一线去；艰苦地区要作为提拔干部的考核锻炼基地；海外回归人员要优先获得技能培训和上岗机会；同时建立战略预备队。

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要点五

独立军团，穿插作战

第五个核心要点，独立军团，穿插作战。对于企业来讲，你总有生存的空间，无非是企业能力够不够强的问题，所以企业要想活下来，最关键是在战略的关键机会点上，在影响到生存危机的点上，需要不惜代价的投入，这叫“开疆拓土”。

5G是华为未来的战略观念。但是对个人而言5G电话手机没有太多的感受，因为华为公司5G的成功不在通讯手机上面实现，更多的场景是物与物之间的连接。也就是5G加人工智能，这才是华为商业的未来。

但这很难马上能有商业成功的时间窗口，需要很长的孵化时间。华为认为这是未来战略的机会点，所以就成立了军团组织重点攻克。“军团”的成立被业内认为是华为在当下环境中所做出的组织变革。

华为2021年总共成立了五个军团——煤矿军团，智慧公路军团，海关和港口军团，智能光伏军团和数据中心军团。

华为创造的军团制，优点是打破现有组织的边界，快速集结资源，穿插作战、提升效率。相当于抗日战争时期的独立团。什么叫独立团呢？独立团就是把锅碗瓢盆都给你，给足够的自主权，自己要活下来，自主决策，自己去抢别人的粮食或是抢敌人的枪和炮。这是在公司遇到困难的时候，或者在敌强我弱的时候，面向未来战略的关键机会点上，或者要做决战的关键点上，最好的一种组织形式。

电影《长津湖之水门桥》里就有一个“穿插连”，电影里“穿插连”都是快速集结，迅速穿插，能够在前线自己做决策，不用请示总部。根据他所面对的环境，打胜仗，完成某个上级交代任务就可以了。这种军团组织特别有效，是部分企业在当前的环境下，在关键的战略机会点上、新业务上、重大影响公司生存的关键点上，值得采取的一种组织形式。

企业始终要以作战为中心，以胜利为目标；纵向减少层级，横向减少协调。纵向靠扁平化减少层级，横向靠流程化减少协调。最后整个组织要打赢班长的战争，有质量地活下来，考核利润和现金流。

编者按：本文转载自微信公众号：众恩咨询(ID：hopeintel)，作者：卞志汉