左谦：战略沟通到位，执行效果翻倍

作者|左谦 来源|首席组织官(ID：COO-STRATEGY)

记不清在哪曾看到过一段文字，是有关战略执行偏差的，大意是：

我之前对上述统计数据的严谨性严重怀疑，对上述两条方向性的结论半信半疑。

然而，随着这几年培训、陪练企业高管团队数量增加，体感增强，我越来越相信上述结论。

如果你还将信将疑，不妨在自己的企业做个小实验：找几个中高层，请他们各自把公司的战略写下来，看看正确性和一致性如何。

大概率你会感到惊讶，搞不好会有些惊吓。

此时此刻，此情此景，想必你对下篇这幅《克雷洛夫寓言》中天鹅、大虾和梭鱼拉车故事的插图，会有颇多感慨和共鸣。

很多一号位和高管往往低估了战略沟通的重要性，高估了自己的战略沟通能力，也高估了下辖团队对战略的对齐意识和理解能力。

缺乏沟通、对齐和理解，再好的战略也只是少数人的脑嗨，在执行中大打折扣，甚至根本无法落地。

如何让战略沟通到位，让执行效果翻倍，本文给大家支几招。

第一招：从气态到液态到固态

想法如同“气态”，飘忽不定，随风而散。如果只是“气态”，沟通双方只能是似是而非的“眼神”确认。

说法如同“液态”，形无定法，随波逐流。如果是“液态”，沟通双方也就是口头的呼应和承诺。

只有写下来，才似“固态”。只有到了“固态”，沟通双方才是白纸黑字的契约，才可以被反复雕琢、推敲，才可以对齐、分解、落地。

高效的战略沟通者，往往擅于将有质量的想法（气态），转化为易理解的说法（液态）和可执行的写法（固态），能够简单明了但令人振奋的描述使命、愿景、方向、目标、战略。

注意，所谓的“战略沟通”里也包括了使命愿景的沟通，因为使命愿景就是战略背后的战略。关于使命愿景的沟通、讨论和共创，看似务虚，看似花了很多时间，但会大大提高大家对战略的理解深度。即便有时候战略不那么明确，反而可以把沟通的重点放在使命愿景上。

从气态到液态到固态，虽然会耗费战略沟通者一些精力和时间，但是会让战略意图在组织中更加无偏差的传递，总体而言是个高投资回报率的选择。

第二招：结构化的表达和呈现

关于什么是战略，不同流派有不同的定义。

“竞争战略之父”迈克尔·波特认为，战略就是创造一个独特有利的定位。公司最高层的核心任务就是制定战略，界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍（trade-off），在各项经营活动之间建立配称（fit）。 

某战略咨询公司认为“战略是一套系统整合的创造价值的行动方案，明确何处竞争、何时竞争、如何竞争，并给出理由”。用英文说，就是“An integrated set of actions that produces value：where to compete, when to compete, how to compete, and why.”

在上述两个关于“战略”的定义中，“建立配称”、“系统整合”这些字眼，都揭示了有质量的战略需要通过一定的“结构”来呈现关键信息。

此外，人们更容易记住有结构的多项信息，而不容易记住多项信息的随意罗列。

在这方面，有很多工具可以借鉴，比如战略屋、战略地图、OGSM等。

企业没有必要去自研工具，老是去干重新发明轮子的事儿，而应该把精力用于选好工具、用好工具、“填好空”。

这里提醒一下，选好一款顺眼的战略表达和呈现工具之后，坚持使用即可，保持延续性，不必每次都“尝鲜”，不要随意更换。

第三招：沟通到“关键任务”层面

在战略沟通中，只讲目的、目标、策略、衡量标准还不够，基于这些内容的“签字画押”不足以确保下辖团队对战略理解到位。

有效的战略沟通，还得往下走一层，到“关键任务”层面。

这里的关键任务设定，不建议由战略制定者/沟通者“越俎代庖”，而应该由战略承接者/被沟通者给出初稿，再和战略制定者/沟通者进行确认。

这样的“有来有回”，才能确保“关键任务”是正确方向上的关键任务，才能确保公司实际执行的“事实战略”和宣称的“名义战略”不是两张皮。

有些公司的核心领导人在确定战略大框架和大目标的时候，不习惯让更大范围的人参与。即使是这样的核心领导人，也要在“确定关键任务”这个环节让更多的人参与。这样的过程也就实现了最低限度的“共创”。

第四招：重要的事情重复说21遍

为什么是21遍？这背后没有任何的理论科学依据。

但这个智慧，是我从一位成功的CEO那听到且看到的。他曾带领一个公司用十年时间，成功的实现了战略升级，市值翻了4倍不止。他出生于军人家庭，男性气概十足，雷厉风行，平时说话言简意赅，从不拖泥带水。

但与此形成鲜明对比的是，在类似战略这种重要事情的沟通上，他的口头禅是“重要的事情重复说21遍”。他不仅是这么说的，也是这么做的。

无独有偶，《商业的本质》一书中，杰克·韦尔奇认为CEO不仅是首席执行官，还是首席解释官（Chief Explaining Officer）。他说一个员工把他每个工作周能够创造价值的40个小时给了公司，这也是一种投资。

所以，公司的CEO要不断的和员工解释公司要做什么事、为什么要做，就像不断地向投资人解释一样。同样的话说上几百遍，这是非常正常的事，对于你来讲你觉得已经说吐了，但是对于很多其他人来讲，可能第一次才听。

此外，“重要的事情重复说21遍”不仅仅是战略听众的需要，也可能是战略沟通者的需要。因为有些人“嘴巴上也长了脑”，他在反复说一件事的过程中，也在不断的思考和迭代，从而持续提高了战略的质量。

看完上述四招，你会发现，为了避免战略沦为少数人的“脑嗨”，要想让战略沟通到位，执行效果翻倍，其实不需要什么“高科技”，只有朴实无华的几招，都是笨功夫。企业经营管理本来就是如此，很多时候，只需要把笨功夫做到位，向下扎根然后静待花开，把企业增长做成时间的正函数，让战略成功成为时间的朋友。

编者按：本文转载自微信公众号：首席组织官(ID：COO-STRATEGY)，作者：左谦