靠人格魅力，你可以管好多大的企业？

作者|单仁说 来源|单仁行(ID：shanrenxing-01)

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曾经有研究机构做过一项调研，员工人数增加一倍，管理难度会增加多少？

调研结果是管理难度和员工数量不是线性增长的关系，而是会随着团队人数的提升而倍数增长。

对企业的领导者来说，管理10个人还可以面面俱到，但当这个人数上到了百人，甚至千人，管理难度会成倍的增长，不仅是纵向要管理的人员增多，还包括员工与员工之间的协作难度也会加大。

那么，几十人的公司和上百人、千人的公司管理方式有哪些不同？当组织规模上升的时候，如何降低管理难度？

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首先，我们来听听单仁牛商董事长，央视凤凰评论员单仁博士的看法。

对于今天的圆桌论坛，我的观点是这样，对于不同规模的企业，我们从领导者的位置、管理工具、身份出发。

第一、领导者所处的位置。

十个人的时候，领导者需要站在队伍的最前面，带领大家往前冲就好。

这个时候，领导者是先锋官，以身作则，冲锋陷阵，带领兄弟们完成任务，以单纯的情感为纽带就能领好队伍。

上到百人以上，领导者必须在队伍的中间，靠制度、流程和标准才能带好队伍。

到500人以上的公司，领导者必须在队伍的外面，才能看好队伍的队形，保证方向正确。

到了千人以上的团队，领导者就应该站在更远的地方，用思想影响团队。

统一思想，最重要的是统一思想的底层逻辑，这种底层逻辑和思维就是企业的文化，包括使命、愿景和价值观。

特别是价值观的统一，有了统一的价值观，关键时候，可以降低沟通成本，同时，也会降低管理的难度。

管理团队人数越多，尤其是超过千人团队，一定是靠文化和价值观去引导的。

第二、领导者的必要工具。

十人以下的企业，员工既是看着领导者的眼神做事，更是看着领导者的背影做事，领导者就需要依靠人格魅力来影响大家。

到50人以下的企业，主要靠人性化管理，不需要太多制度，有事大家一起扛，同事之间的沟通很高效。

但是百人以上的团队，领导者就需要流程和制度，包括考勤制度、人事制度、财务制度等等。

从管理流程和标准设置来说，人越多，流程就应该越清晰，标准要更明确。

十人以下，只需要打声招呼就好，但是超过百人要开始明确清晰的管理制度和要求，还要有清晰的组织架构，把不同的人安置在不同的架构之下，协同完成工作。

到了万人团队，只有统一思想，统一认识，团队才有更好的协同性。

第三、领导者的身份。

领导者的身份随着团队大小而发生变化。

十人团队的领导者就是先锋官，百人团队的领导者就是指挥官，千人团队的领导者是教练员，制定标准复制团队，万人团队的领导者就是领袖。

总之，我们知道，企业越大管理成本越高，企业越大，管理人数越多，产生垂直隶属关系和平行协同关系就越复杂，产生更多的交叉，就需要协调沟通，达成多方面的共识，沟通的复杂程度也会更高，内耗也越大。

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接下来，资深投资人，单仁行专栏作者宋子老师的观点。

我在投资选项目的时候，除了看产品技术是否可行，市场是否有需求，能否商业化之外，更多还要看企业家、高管团队，是否有管理能力和学习进化能力。

管理能力不只是体现在产品能否做大、技术更新迭代上，还有就是团队扩充之后，企业的文化、价值观、管理理念和管理工具。

否则只是投资了一个好技术、好产品，无法大规模地复制、商业化，最后只能是投资失败。

管理难度在于企业文化渗透和目标传达层级越多，衰竭越多。

当企业家能在公司叫出每个员工名字的时候，这个时候，企业文化渗透和目标传达比较容易。

但是当你无法叫出每个员工名字的时候，企业文化渗透和目标传达的效果就不好了，就像我们在管理培训中的“传声筒”游戏，经过多人的传递，一句话最后往往是面目全非。

我们投资除了进行财务、客户合同的尽调外，还会参加管理会议，发现企业是否有“四类割裂”的问题：

1、高层与基层的上下割裂：企业战略目标在向下传递的过程中失真。

2、公司与市场的内外割裂：指外部市场环境中的技术更替和客户需求变化快，为了应对外界的变化，组织的打法能不能进行频繁的调整。

3、企业部门间的左右割裂：不同产品线、不同业务部门协作是否顺畅，俗称部门间有“墙”。

4、在战略实施过程中的“前后割裂”，指目标规划和执行计划中，缺少必要的监督、反馈和调整，导致执行走样，不能落地。

当然，随着员工人数扩张，管理难度会增加这是必然的。

我以往在企业中就经常碰到过这个问题，因此企业家就必须有意识的学习和使用成熟的管理工具，常用管理工具有KPI、PDCA、BSC平衡计分卡、OKR、阿米巴等等。

近年很多公司采用OKR，又称“目标与关键结果法”，像英特尔、谷歌、字节跳动、万科等公司都在使用。

具体来说，谷歌公司对OKR有三层定义。

第一种叫「承诺型OKR」，代表着每个人必须完成的目标；

第二种叫「愿景型OKR」，在员工基于自己的能力和精力之外，自主思考一些更加长远、支撑公司愿景的目标；

第三种「联合OKR」，跨部门的员工坐在一起，基于对用户，还有对公司愿景的理解，共同讨论下一步的行动，并且在形成方案后一起制定OKR，目的是让每个部门跨部门合作：对齐大目标，落实小目标！

不断地学习成长，引入先进管理工具的思维才可能降低企业管理的难度，希望能给大家带来一些帮助。

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最后是资深企业家、单仁行专栏作者士老帽老师的看法。

今天的话题，是在探讨一个问题，扁平化管理与垂直化管理的意义。

扁平化管理是以做事为核心：有没有，能不能实现目的，是一切管理活动的出发点。

垂直化管理是以人为中心：人与事要相得益彰是关键，要最优化组合，体现效率与价值。

所以呢？

经营管理中，留住人才，发挥其才能，是领导能力的集中体现；用好制度，做好统筹，实现逻辑与环节的闭环，是达到结果的手段方法。

管理人员应该是4：3：2：1的比例，从基层、到初级管理，到中级和高级管理者。

这其中包含招聘人员、开除不适宜人员、组建团队与团队扩展，也包括企业发展战略、企业文化、组织能力，代表管理者的胸怀、愿景与自我修炼。

俗话说“有道无术尚可术，有术无道止于术”，无论什么样的企业顶层文化设计，都离不开员工关怀。

一家公司价值观是人性，就是做人的基本标准，就是不断地激发人的责任、价值与愿景，最终实现自我管理。

今天的企业发四份薪水：一是时间薪水，做一天和尚撞一天钟；二是能力薪水，得有储备；三是绩效薪水，多劳多得；四是潜能唤醒，未来可期 。

从上面的意义出发，管理者要懂得，提升忠诚者的能力，赋予有能力的人以忠诚，如此而已。

编者按：本文转载自微信公众号：单仁行(ID：shanrenxing-01)，作者：单仁说