完成这3项突破，才能在职场中建立良好的人际关系

作者|康至军 来源|12个德鲁客(ID：peterdrucker12)

当我们谈到领导力的时候，它是指我们每一个人的领导力，每一个活生生的人，不是一台机器，也不是一个自动化的设备。德鲁克建议我们在发展自己领导力的过程当中，要向自己提出一个正确的问题，这个问题就是：如何在实现业绩的发展的同时，能够实现团队的发展，以及更重要自我的发展。

我认为于领导者来说，最关键的是要重塑我们的感知能力。尤其在这个数字化的时代，塑造感知能力对于领导者来说是极其重要的。这三个感知分别是对世界的感知、对他人的感知，以及对自我的感知。

今天要跟大家分享的是，如何修炼对他人的感知这项能力。这对于我们领导团队、跟其他横向部门协作、跟上司互动都是极其有帮助的。

对他人的感知这项能力的修炼还是蛮难的，我特别要提醒尤其是逻辑性比较强、原来学习成绩特别好、智商比较高的朋友，实际上对他人的一种感知这项能力，可能就是我们突破的一个机会点。

近几年我在字节、腾讯这些互联网公司给他们的技术团队做过好多培训，我发现我们梳理事情与跟别人合作互动这两个方面需要的能力是完全不同的。

梳理事情需要的是诸如缜密、系统、冷静、追求完美等方面的素质。就我的观察，这样一些在我们梳理事情、做规划的过程当中非常重要的一些素养，恰恰是我们在跟他人互动的过程当中最大的障碍。

其实很多专业能力非常强，思考能力也特别强的朋友，在团队的领导、跟其他横向部门包括上司互动的过程当中，这些优势反而可能变成了最大的障碍。

那么如何修炼对他人的感知这项能力呢？这个问题我试着总结了三点。

1.

从评判，到好奇

我们在日常的互动过程当中，对待别人的观点，要少一些评判，多一些好奇。

我们经常谈到说要拥抱不同的意见，这也是德鲁克提醒我们打开思维的一个非常重要的核心。但是实际上做到这一点特别特别的不容易，为什么呢？因为我们绝大部分人，在绝大部分时间，都会不由自主的觉得自己是唯一正确的那一个。

但是你身边的朋友和同事，大部分人可能跟你一样，都是聪明理性的人。他们跟你有不同的观点，往往不是因为他是个傻瓜，而是因为他可能看到了不同的事实。所以德鲁克说那些有效的管理者不会着急去否定别人，他会首先问一下对方，你是因为过去看到哪些事实，经历了哪些事情，让你得出了这样一个结论，能不能够在更详细地给我们介绍一下。

这个大家不要小看这一点，我认为99%的人如果没有经过训练，都是不能够做到的。但恰恰就是这个很小的变化，能够让我们从对别人的评判走向好奇。这样我们就会发现，那些我们看起来荒诞不经的观点背后，是有他过去的扎扎实实的经历作为基础的，因为我们每个人的经历，每个人过往的积累都是不一样的。

印度有一位哲学家叫克里希那穆提，说了这样一句话，他说：

如果我们只是观察，不要做评判，这时候你会发现我们很多的烦恼，跟别人互动当中的很多的障碍，不是因为别人，而是因为我们自己的内心戏太多了。我们总是会揣测别人的动机，给别人的行为贴上一些标签，这会给我们造成很大很大的障碍。

所以这是第一点，要从评判变成好奇。在遇到不同观点的时候，不要着急去否定他，而是要问他一个问题，你是基于哪些事实做出了这样一个结论？

2.

欣赏并发挥每一个人的长处

作为一个管理者，你对下属有“生杀大权”。但你不能随便的就是要决定录用他，或者决定去奖励他，或者决定去开除他，你这个权利是很大的，你凭什么拥有这个权利？

德鲁克说，一个管理者的合法性要有两个基础：

第一个，要有卓越的业绩。

第二个，必须要能够看到和发挥别人的长处。

他认为看到和发挥别人的长处是一个人尊重别人和尊重自己的一种非常非常高贵的行为。

圣经里有段话：

它其实表达的意思就是说，你看别人缺点的时候明察秋毫，但为什么对自己的缺点就会视而不见。我觉得这就是我们今天在发挥别人长处方面面临的很大的一个问题。

所以德鲁克认为我们要跟别人连接，非常重要的一点就是我们要能够真正的看到和发扬别人的长处。这不是一种妥协，反而是要求我们对别人，对事情和任务要有更高的敏锐度。

德鲁克谈到发挥人的长处的时候，他认为脱离了具体的任务，就没有所谓的长处可言。当我们脱离了任务说这个人特别有长处的时候，往往那个长处可能只不过反映了你自己的喜好而已，而不一定是这个人在完成某个工作方面他有特别卓越的地方。

所以德鲁克谈到发现人的长处的时候，实际上是提醒我们，当我们真正对这个人感兴趣，我们对要做的事有特别清晰的理解的时候，我们就可以更好地评估这个人跟这个事的匹配度。但是在这个过程当中，因为我看到了他的长处，本质上也意味着我没有把他完全当成一台工具，而是要看到怎么样让这个人的最优秀的部分跟我们的工作更好的去匹配起来。

3.

不断提升我们的同理心

与他人的连接对我们每一位朋友的挑战在于我们要不断的提升我们的同理心。

同理心是我们天天谈的一个话题，但是我想说的是，同理心跟善良是完全不同的两码事。善良本质上还是以自己为中心的。我身边有很多非常善良的朋友，但是人际关系都非常一般，尤其在合作当中，不太容易跟别人形成一种非常高效的合作关系。为什么呢？就是因为善良反而成了一个障碍。每个人都会以自己的所谓的优点自诩，然后对别人有同等的甚至更高的期待。同时没有认识到，因为我觉得自己非常善良，所以我没有能够更好地去理解别人的想法，别人的情绪，别人的需求。所以同理心跟善良是截然不同的两件事。

关于这个同理心，有一个非常非常值得学习的例子就是微软CEO萨提亚·纳德拉。

萨提亚·纳德拉作为一个内部提拔的CEO，带领微软实现了一个根本性的转变，使得组织变得生机勃勃，而且市值很快回到了世界之巅。

然后他总结自己的成功，他觉得有两个特别重要的因素：

一个是成长性思维，不给自己设限；

另外一个就是同理心。

萨提亚·纳德拉的同理心是通过充分的历练才形成的。他一开始作为一个理科生，同理心比较弱。最初到微软去面试，面试官问了他一个问题：“萨提亚，如果在路上遇到一个被遗弃的婴儿，你会做的第一件事会是什么？”

萨提亚说：“我会打911报警。”

面试结束后，这个面试官非常喜欢他，就提醒他说：“萨提亚，如果真的有一天，现实当中你在路边遇到了一个被遗弃的婴儿，你要做的第一件事儿不应该是打电话，而是应该是上去把她给抱起来。”

萨提亚非常受触动。

后来萨提亚的孩子，子宫内窒息，早产，导致脑部重度残疾。这个过程是非常非常艰难，也让他认识到，每一个人都有自己独特的经历，每个人遭遇都是大不相同的。所以去理解对方的处境，理解对方的想法、遭遇等各个方面，是跟别人能够很好的互动非常重要的一个前提。

说到这不得不提到他的太太。他太太是一个非常伟大的女性。谁遇到这种事情肯定都是心情非常沉重的，但是这个时候他的太太对他说，萨提亚你不应该为自己伤心，你应该为这个小朋友伤心，他来到了这个世界，但是没有办法享受这个世界的美好。他的太太是真正的同理心，当然我相信也有伟大的母爱在其中。

先把自己放在一边，完全站在对方的角度去思考和行动，这是是非常非常难得的一项素质，我们要做不到这一点不容易。我们平时其实更多的是以自己为中心。可能很多朋友不一定承认，但是我们想一想，哪怕是一位母亲在平时教育子女的时候，很多对子女的要求其实还是反映了自己的焦虑，包括自己原来没有实现的一些梦想。所以你会发现，即使在面对最亲近的人的时候，我们还是会从自己角度出发的。

所以这个同理心就是一项非常难得的素养，但恰恰也是今天在这个变革时代，在这个加速变化的时代，我们每一个人作为人的那个最独特的那个东西。但这个东西现在变得越来越稀缺了，因为人们变得越来越机械化。我们现在看不到别人，甚至也看不到自己。所以《大学》里面有一个表述，大学里面说我们人的常态就是：

这是我们每一个人的常态。

总结

第一：就是要能够从评判到好奇，要遏制住去评判别人的心态。

第二：就是要能够看到、欣赏和发挥别人的长处，只有这样做，我们才能够把人当人看。要能够真正的自然的拥抱人的有限性，但同时我们又能够通过发挥长处去追求卓越。

第三：我们要不断修炼自己的同理心，同理心跟善良是完全不同的两码事，同理心要求我们要能够对对方的观点、情绪、想法都能够不加评判地去理解它。

要做到这三点都非常困难，但如果我们能够意识到这三点并尝试做出一些改变，这就是实现自我的突破机会所在。

编者按：本文转载自微信公众号：12个德鲁客(ID：peterdrucker12)，作者：康至军