如何成为隐形冠军？
（图片来源：摄图网）
作者|刘润 来源|刘润(ID：runliu-pub)
如何才能成为隐形冠军？
我们从“专精特新”说起。
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都在说的“专精特新”，到底是什么？
最近，“专精特新”变得特别火。
如果你听新闻，应该经常能听到这个词。
但这个概念其实很早就有。
我记得在2014年左右，我就给上海交大的“专精特新”班，讲过课。
更早，可以追溯到2011年7月。工信部首次提出“专精特新”概念。
后来，政府不断出台政策，支持中小企业转型升级，走专精特新的发展道路。
在去年（2021年）7月，中央政治局会议首次提到，要“开展补链强链专项行动，发展专精特新中小企业”。9月，北京证券交易所宣布设立，据说，核心服务对象就是“专精特新”中小企业。
所以时隔10年，这个概念又火了起来。
那，都在说的“专精特新”，到底是什么？
专（专业化），精（精细化），特（特色化），新（新颖化）。
就是指那些在细分行业里，产品有特色，精细化，有技术创新的企业。
我们仔细看看，符合这四点的，多数是中小企业，而且集中在制造业。这些企业也叫“小巨人”。
国家为什么支持中小企业转型，走专精特新道路呢？
这背后有一个很重要的战略目的，就是政策中提到的：补链强链。
什么意思？
补链，供应链哪儿薄弱，补哪里。哪儿是关键环节，就补哪里。
强链，就是供应链要稳定，要安全，以及要提高竞争力。
把木桶的短板补上，也顺带加固整个木桶。
只有供应链完整，安全稳定，才能不被“卡脖子”。
而要加强供应链，就得发展“专精特新小巨人”。
比如，芯片制造；比如，高端软件，像操作系统、工业软件、数据库管理系统；比如，高端轴承钢、环氧树脂等材料；还有，高端元器件等等。
这是从大战略出发。
回到一家企业自身，选择专精特新，也是一条好出路。
我们看“专精特新”这四个词，其实说的都是，一家中小企业，你不一定要做那么大，你只要专精特新，也能活下去。
所以这是一个风向。
这风向就是，企业发展从过去讲究做大做强，做大型互联网公司，流量为王、赢家通吃的逻辑之下，走向了另外一个方向，那就是小而美，小而精。
从巨无霸，走向小巨人。
现在上榜的“专精特新”企业，可能大多数还是科技型的制造业企业，但是，用何帆老师在得到《何帆中国经济报告》课程里的话来说：
“在不在名单上不重要，重要的是，理解了‘专精特新’的内在逻辑，你就知道企业未来的发展思路了。”
这个风向也同样适用于其他行业。
也就是说，你要走差异化路线。
专注一个细分市场，把产品做精，服务做好，打造核心竞争力，占据自己的生态位。
成为小而美，也很好。
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专精特新的终点，是隐形冠军
专精特新做到极致，就是隐形冠军。
什么叫隐形冠军？
德国的管理大师赫尔曼·西蒙，2014年写了本书，就叫《隐形冠军》。
用西蒙的话来说，隐形冠军的企业长这样：
1）世界前三强的公司或者某一大陆上名列第一的公司；（冠军）
2）年营业额低于50亿欧元；
3）不为外界所知的。（隐形）
隐形冠军，需要满足上面这3个标准条件。
像这样的隐形冠军企业，西蒙在全球收集了30年，找到了2734家。其中，德国企业占了将近一半，1307家。
（图片来源：赫尔曼·西蒙《隐形冠军》插图1-9）
我举几个例子。
你有没有想过你的汽车车牌是从哪儿来的？
在这一领域处于世界领先地位的，是一家叫Utsch的公司。Utsch公司的网站主页上写着：
“早在‘全球化’这个概念出现之前，它就已经是Utsch公司的日常业务了。”
这不夸张。
Utsch的车牌，销往130多个国家，全球有1500名员工，和8500万欧元营业额。
你家养宠物吗？
伸缩狗链，你肯定不陌生。
福莱希公司生产的这个产品，占据了全球70%的市场份额，制造完全由德国的一家工厂完成，超过90%的产品出口到大约100个国家。
德国伍尔特公司，生产什么呢？
螺丝、螺母。
就生产这些小零件。但是，它的渠道却遍布全球80多个国家，有294家销售网点，上至太空卫星，下至儿童玩具，都可以用上它们家的产品。
还有什么？
Trodat，这个隐形冠军的产品，出现在150个国家的书桌上。
到底是什么产品呢？彩色图章。
Trodat公司发明了彩色图章，从上个世纪60年代以来，它就是全球范围内的图章制造商，产品出口率达到98%。
还有呢？
Delo，做胶黏剂的，俗称胶水，用在银行卡、护照芯片上。
全球3/4的芯片卡使用的都是Delo黏合剂。也就是说，占了这一领域75%的份额。
还有德国碧然德公司，做滤水器的，占了全球同类产品市场份额的85%。等等。
这些企业，大部分是制造企业，生产的产品很多都不是终端消费品，所以大众对它们不熟悉。
但是，这不妨碍它们是真正的“冠军”。
它们深耕某个细分市场，专业、精细、有特色创新，这也正是“专精特新”所提倡的。
所以，中小企业完全可以把隐形冠军，当做自己未来的发展目标。
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如何成为隐形冠军？
如何成为隐形冠军？我们向隐形冠军学习什么？
西蒙认为，隐形冠军战略有两大支柱：
第一，通过聚焦，形成有深度的专注。
如果随机找一个隐形冠军，请它用一句话介绍自己。你有很大可能会得到这类答案：
“我们是……方面的专家。”
“我们集中精力做我们能做到的。”
“我们是小众的供应商”，“……而且想一直保持这样。”
“我们深而不广。”
“我们坚持自己的道路”或者“反对多样化”。
专注于一个价值创造链的一环，给出有深度的独特解决方案，集中和深度，是第一大支柱的要求。
然后，逐渐在某个细分市场，占据垄断性的市场份额。
走专注的精约化之路，这是实现和保持世界一流水平的前提。
“不争500强，但活500年”。
小而美、长久而健康，才是企业王道。
第二，全球化。全球营销。
西蒙认为，隐形冠军它必须是个全球化公司，要做全球营销。为什么？
因为专注战略，让市场变小了。
我稍微解释一下，为什么德国人会把全球化，作为必要的一点？
因为，德国太“小”。德国一共8000万人口。
就因为“专”了，切口小，你就做某个型号的螺丝钉，那得足够多的人，用你这个小众服务，最后你才能长大。
所以要想专精，还要做得成功，必须有足够的市场规模。必须要足够大的市场，要全球化。
对德国来说，只要往大了做，就是全球化公司了。
更极端的情况是什么？
我们看以色列。以色列的所有公司，几乎全是全球化公司。
因为，这个国家人口更少，总共才800万人。
你想想看，800万人口，想要靠本国市场，去养活一家大公司，几乎是不可能的。
所以，以色列公司更是如此，一出生，就奔着全球化去了。
但是我们要明白，无论德国还是以色列，他们讲的全球化，是站在他们的立场来说的。
关于这一点的核心本质是什么？
本质是市场规模。
所以对中国来说，要做专精特新，并不是一定要成为全球化公司。因为对很多公司来说，占据了中国市场，就已经是全球第一了。
如果谁能把中国市场给占据了，就已经相当厉害了。
这是前两点。
一是专注，形成应用、产品、专有技术的深度。
二是全球化，讲究市场规模，地域的宽度。
（图片来源：赫尔曼·西蒙《隐形冠军》插图7-1）
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是创新而不是模仿，造就了隐形冠军企业
除了刚才讲的两大支柱以外，隐形冠军还有一些典型的特点。比如：
1）贴近客户，与客户保持紧密的关系。
隐形冠军们，刻意保持自身“隐身”的状态，只和关键客户紧密联系。
2）提供最优质的的产品与服务。
隐形冠军的客户，对价格或许不敏感，但他们对产品和服务质量有很高的期待。
不靠价格战来抢市场，坚持走高质高价路线。
3）持续创新。
是创新，而不是模仿，造就了隐形冠军企业。
他们的研发投入，是一般公司的2倍，平均每个员工的专利数，比大企业高5倍。
而每项专利花费的费用，却只有大企业的1/5。
综合算投入产出的话，隐形冠军的创新效率，是大企业的25倍。
4）精简的组织结构。
艾尔弗雷德·钱德勒有句名言：“结构跟随战略。”
培养员工能力多元化，及时拆分业务，等等。
这也是隐形冠军在组织运营上的指针。
5）激发员工。
是激发，而不是激励、鼓舞。
因为员工的自我激励、身份认同、主观能动性，对公司来说都是宝贵的财富。
隐形冠军，能够持久地激发员工的工作热情。
所以，如何成为隐形冠军？
先专注。然后，全球化。
同时，保持“集中优势”“专业深度”，以及“与客户的紧密关系”等竞争优势。
最后的话
今天我们讲了专精特新的政策，讲了隐形冠军的战略。
我们可以从中学到什么呢？
有时候，不一定非要做大做强，成为小而美，小而精，也可以活得很好。
在今天，在未来，做专、做精、做特、做新，或许是99%的中小企业必然的战略选择。
为什么？
就拿一枚芯片来说，真不简单。
知识产权在欧洲，芯片设计软件在美国，生产设备由美国、日本和欧洲分别控制。
硅产地美国比较多，日本粗加工，韩国精加工，中国台湾最终变成晶圆，最后再由马来西亚封装。
全世界，没有一个国家可以独立造出芯片。即便是美国。没有日本、欧洲，美国也造不出芯片。
所以说，芯片，不是“美国制造”，也不是“中国制造”。
芯片，是“全球制造”。
一句“为什么中国造不出芯片”，就相当于问“为什么中国不能取代全球”。
我们永远不可能逆全球化。我们只能先让自己强大，然后升级全球化。
而让自己强大，必须先从“专精特新”做起。
把一米宽的市场，做到一百米深。
不争500强，但活500年。
祝，专注，而执着。
成为隐形冠军，也成就自己。
编者按：本文转载自微信公众号：刘润(ID：runliu-pub)，作者：刘润，润米咨询创始人
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