化弱势为优势——企业资源失衡的问题与机会

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作者|彼得·德鲁克    来源|包子管理学堂（ID：bosstanwx）

失衡是一种常态

企业只能在组织结构图上实现完美的平衡，现实中的企业始终处于失衡的状态，在这儿进一步，在那儿退一步，有做得太多的，也有忘了做的。

但是，许多企业长期处于失衡的状态下：某个公司抱怨说：“我们只是一个小公司，销售额仅1500万美元；但我们需要在全国发展销售队伍，在全国进行促销和分销。”

另一个公司说：“要在这个领域与通用电气并驾齐驱，我们必须建立固态物理实验室”——可是，该公司经营的领域在范围上是非常小的，而且高度专业化。

这种失衡的现象属于严重的缺陷，它可能威胁到公司的生存。任何企业在确定整体成本结构时很可能是以其最大资源的规模为基础的。

企业往往向生产性活动提供支持，而不是向有效的成果提供成本。例如，那个在高等固态物理学领域拥有大批研究人员的公司为公司的物理学家提供优于通用电气公司的设施、建筑物、设备、图书馆服务等等；否则，它就会面临最好的人才被强大的竞争对手夺走的风险。

在会计、订单处理、监督和培训上，庞大的全国性销售队伍应付1500万美元的销售额与应付一年1.5亿美元的业务量没有什么两样。换句话说，总成本往往与企业所需的最大生产性活动的成本成比例。

但是，成果当然与收入成比例，即与销售量成比例。

如果企业付出的努力在支持活动、监管活动或浪费上出现失衡，企业的对策是，什么造成失衡，就放弃什么。在支持和监管成本上付出最少努力的原则与拒绝浪费活动的规定在这里完全适用。

但是，如果大量与成果不成比例的生产性活动出现失衡发展问题，它常常说明企业存在巨大的、没有利用到的潜力，要挖掘这种潜力，企业的性质和结构总是需要发生重大的变化。

1、市场营销资源的失衡与发展机会

那家在全国雇用了大量销售人员、在全美销售价值1500万美元商品的公司不能大幅度地减少销售活动，否则就会使其业务受重大损失。但是，这样的销售额也不能使它养得起150名提受过技术培训的销售人员。分析显示，公司要赚钱，每个销售人员每年平均要完成50万美元的销售额，而现在是平均10万美元。

解决办法是从根本上重新界定公司的业务，公司应这是分销商而还是制造企业。该公司对其他生产类似产品、同样要求在全国销售的企业进行了彻底的调查。对于这些企业来说，该公司提供的服务成本远低于这些企业的销售成本。5年以后，该公司使用同样的人员分销的商品的价值大约为1亿美元。它自己的产品只占1/5；其余的都是7家其他不与其竞争的制造企业的产品，每一个企业的销售额都不足2000万美元，但一个以1亿美元的销售额为标的销售组织所提供的所有好处，它们都能享受到。

2、研发资源的失衡与发展机会

研发资源与它们产生的效益之间存在的失衡同样让企业损失修重，而且同样也是需要关注的机会。

当一家中等规模的公司开始面向生产各种元器件的电子行业供玻璃时，研发成本急剧攀升。増幅之巨大，以至于威胁到整个企业的盈利能力——即使用于电子元器件的玻璃在整个产品线中只占相对较小的比例。

该公司最初考虑从电子市场退出来；但是，市场调研表明电子行业是一个主要的成长型行业，而且玻璃的使用量的增长速度很可能是该行业本身的增长速度的2倍。然后，该公司试图查明它为了向电子行业销售产品，为什么需要在技术上付出过度的努力，并发现电子行业的顾客需要做的全部技术工作实际上都是由它的研发人员承担的。

它的基本知识不是电子，而是玻璃；元器件成品的性能主要取决于玻璃及其质量和设计。在价格上，玻在最终的元器件中几是无足轻重的；在技术努力上，玻璃举足轻重——但该公司做出的贡献没有得到回报。

解决这个问题的办法是向前迈出一步，参与电子元器件的制造。在本质上属于玻璃技术电子化应用的元器件现在都是由该公司生产的。销售量与利润是该公司只供应玻璃时的几倍。同时这不只意味着适当地利用所需的技术开发活动。

3、其他生产性资源的失衡与发展机会

举一个提供分期付款业务的金融公司的例子，它的创办者是美国規模比较小的汽车制造企业之一。

该金融公司为顾客提供购买汽车的资金，必须在全国范围内经营，在所有大城市都设有分支机构。但是，由于那个规模比较小的汽车制造企业生产有限的产品，因此它的分期付款融资业务完全无法达到一定的规模，从而弥补当地的管理费用。分期付款融资业务额每年达4亿美元，它看上去像一个大公司。在它所拥有的特殊的生产性资源上，在控制和管理高度专业化的分期付款融资业务的能力上，它的规模实际上是比较小的。

解决办法是为数量众多、规模更小但更需要在全国范围内以分期付款的方式销售耐用消费品的制造企业提供分期付款融资业务。由于汽车融资业务负担了公司的大部分间接管理费用，因此它可以向汽车行业以外的企业提供具有吸引力的条件而且它的业务量很快增加到6亿美元左右，这时公司实现了盈利。

4、产业链之间资源的失衡与发展机会

失衡发展的生产性资源不一定只在企业内部存在，在企业所在的产业链之间也会出现这种问题。

小型、专业化的零售商在转变到大型分销商的过程中一般都会遭遇失衡问题。美国的许多生产大众消费品的企业面向全国销售产品，在分销上，它们在小型零售店上投入的精力占3/4，而在顾客购买的产品中，3/4来自大型分销网点。这不可避免地出现失衡。

一方面，制造企业不得不继续付出它几乎承担不起的分销费用，但这些小型零售店充其量只能创造出微不足道的价值；另一方面，它没有接触到它的市场。它的销售努力与可能取得的成果不协调。

传统分析法认为成本是在企业内发生的费用，而不是在产业链中发生的费用，它因此往往掩盖了分销成本和分销渠道中存在的这种失衡问题。真正有效的成本分析，只有以最终顾客支付的价格为成本的基础，人们オ能发现分销成本高得不成比例。这种失衡本身是非常容易纠正的，但许多年以来，它也许没有被人们所察觉。

在美国，这种失衡问题迫使许多灰心丧气和屡受挫折的老板们出售所拥有的企业。他们不知道他们以前还赚钱的企业为什么就失去了盈利能力。然而，收购方改变了企业的分销方式，选择大规模分销渠道，从而很快恢复了企业的盈利能力。现在，同样的事情在欧洲（以及越来越多地在日本）上演。

5、支持活动占用太多资源导致的失衡与发展机会

一家从事食品加工、酒店和饮食服务的大公司，它要求许多辅助性服务：例如它的酒店和饭店需要洗衣服务，在配送它加工的食品时需要卡车运输。每一项服务都必须具有较高的绩效。每一项服务都要求大量的资本投入，必须具备足以应付最大负荷的能力。因此，在每一项服务上，企业几乎肯定会付出巨大的成本和代价，使得收入与成果不成比例。

该公司有一条简单的原则：如果支持活动需要公司掌握与它们提供的业务类似的知识和能力（例如洗衣或卡车运输），这些支持部门就要成为正规的、与外部顾客打交道的营利性企业。

洗衣部成为以获利为目的的大型洗衣店，卡车运输服务是该领域的领头羊。这两项业务为外部顾客提供的服务是它们为公司内部企业提供的服务的四五倍。因此，它们都必须能够在竞争中证明自己。

然而，这个解决办法不仅要求人们不断地寻找机会。它还要求人们具有自我约束能力，即不要把可以按照最少努力原则管理的支持活动当成企业来经营一一更不用说与公司的主业无关的支持活动了。

在现在举例说明的食品与饮食公司中，它们严格遵守两条原则：不需要达到较大规模或做到出类拔萃的支持活动在规模上要尽可能小。

即使能够成为盈利的业务，该公司也没有扩大支持活动的规模，仅仅在最低的限度内满足内部经营活动的需要。这条原则适用于印刷车间，即使它完全能够成为一项重要业务。

此外，需要在规模上或质量上取得发展但与公司的一般业务无关的支持活动得到公司的重视，直至它们成为重要和有利可图的事业。然后，公司把它们卖掉，并成为它们的顾客。例如，某个设计和建造商店和饭店的部门就符合这条原则：它现在是商业设施的主要设计企业之一。

编者按：本文转载自微信公众号：包子管理学堂（ID：bosstanwx）， 作者：彼得·德鲁克