回归企业成长的活水源头： “一专多能”企业发展模式

（图片来源：摄图网）

作者|李平、丁威旭  来源|聚焦与余光（ID：Insight-ABC）

前言

没有永远成功的企业，只有顺应时代的企业。没有一成不变的企业成长模式，只有遵循了企业长远发展规律的路径。一时成功的企业，一时兴盛的企业成长模式，只有经受住了风浪的考验，才能算得上是顺应了时代，才能被证明是有效的企业发展路径。突如其来的新冠疫情，从“黑犀牛”转变为“灰犀牛”，加上正在涌现的“逆全球化”趋势正考验着无数企业，尤其是他们长期生存的成长逻辑与发展模式。不难预见，大量企业将在这些考验与挑战中倒下，但也有少数企业将迎来新一轮成长的机遇。无论此些考验与挑战是一场短暂的“暴风雪”，还是一个持续的“严冬”，我们可以借此机会来审视反思。我们在此想要审视反思的具体问题是企业成长模式：曾经喧嚣一时的短期导向的“独角兽企业”发展模式似乎不灵了，而长期导向的“骆驼型企业”发展模式以及灵活机动的“老虎型企业”发展模式重新得到重视并开始兴起。

T型战略模式的延伸

“T型”战略模式与

企业发展模式的内在关系

新冠疫情与“逆全球化”趋势是外部情境日趋VUCA的缩影，即多变、复杂、不确定、模糊成为外部情境的新常态。企业如何生存并能长期较好发展呢？在我们看来，“独角兽企业”发展模式需要反省的是：这不是唯一的发展模式，也不是放之四海而皆准的发展模式，更不是最好的发展模式。我们需要考虑其他不同发展模式，至少包括“骆驼型企业”与“老虎型企业”发展模式。与“骆驼型企业”发展模式高度一致的是所谓 “隐形冠军”（或称“精一冠军”niche champion）企业，即在某一细分市场占据领军地位的企业；但此类企业缺乏“老虎型企业”发展模式的灵活机动。然而，“老虎型企业”发展模式也有自身的短板（例如缺乏“骆驼型企业”的长期导向）。我们认为，最佳发展模式可能是将以上三种发展模式动态组合，在不同业态中与企业不同发展阶段中采用其中一个模式为主导的不同方式组合。特别指出，我们将“老虎型企业”发展模式与“骆驼型企业”发展模式进行整合，提出与“隐形冠军”企业有所不同的“精一多元冠军”，以此企业新物种为基础构建可能最值得企业家思考与践行的全新企业成长模式，即与“T型战略模式”密不可分的全新企业发展模式（请见我们公众号前两期有关“T型战略模式”的文章）。

具体而言，“精一多元冠军”与“隐形冠军”企业相似之处在于两类企业都强调精于一业，世界领先；“精”指精专，在技术、管理等核心竞争力上，追求卓越，深挖“护城河”；“一”既是专注本业，心无旁骛，也是志存高远，长期保持业内第一；精而能专，专一则强，“惟精惟一，允执厥中”。因此，“精一”之道是体现企业成长模式万变不离其宗的第一本质规律，即该发展模式的“一专”纵向维度。此外，“精一多元冠军”与“隐形冠军”企业相异之处在于前者不但强调万变不离其宗的长期稳定，同时强调企业灵活多变的敏捷机动性，尤其是在纵向深度基础上不断开拓广泛多元的应用场景。因此，“多元”之道也是企业成长模式裂变演化的第二本质规律，即该发展模式的“多能”横向维度。需要特别指出，“精一多元冠军”（立足于“T型战略模式”）所涵盖的战略悖论鲜明体现阴阳平衡思维的基本内容。“一专多能”企业的发展模式表述如图一:

三种企业发展模式

三种典型企业发展模式的对比

2020年4月，美国硅谷风险投资专家Alexandre Lazarow 在他的新书《边缘创新从德里到底特律--全球创业者如何改写硅谷规则》（Out-Innovate: How Global Entrepreneurs --from Delhi to Detroit--Are Rewriting the Rules of Silicon Valley）（以下简称《边缘创新》）中指出，近年风光无限的“独角兽企业”，整体绩效与投资回报远低预期；作者深刻剖析了“独角兽企业”为何失灵，进而提出了“骆驼型企业”，以此取代“独角兽企业”。此外，两位欧洲作者（Shailendra Vyakarnam和Uday Phadke）于2017年发表的另外一本专著(Camels, Tigers & Unicorns: Rethinking Science & Technology-enabled Innovation), 提出一个鲜为人知的“老虎型企业”，以此对比“独角兽企业”和“骆驼型企业”。以下，我们在整合以上两本书的基础上，加入我们本身研究的成果，归纳总结三种不同企业发展模式的特点，并加以对比。

“一专多能”：

全新企业发展模式

以T型战略模式为基础的

全新企业发展模式

总体来看，“独角兽企业”的光环已经退却，走了样的硅谷模式，逐渐演变成资本围猎的游戏；而“骆驼型企业”与“老虎型企业”避免了“独角兽企业”的资本游戏陷阱。但是，仅从外在特征的角度进行化约归类，未能更深入地揭示企业成长的本质规律，也就难以为企业如何做到“骆驼型企业”或“老虎型企业”提供可资参考的方法路径，更缺乏对当下VUCA时代企业成长困惑的回应。鉴于当前企业成长模式及其逻辑的不足，我们认为，“精于一业，业内第一，国际领先”的深度（同时体现企业发展时间的长期性），再加上“应用场景”广泛的广度（同时体现企业发展时间的短期性），两者兼顾平衡可以更好应对VUCA时代的挑战。因此，我们提出“一专多能”模式。这一企业类型最能反映企业成长的本质，因为它超越企业成长各种类型的单一排他性，回归企业发展本真的模式，最能从含摄所有时空要求的长期与短期、广度与深度兼顾平衡方面体现企业成长所遵循的基本规律。

前述三种动物比喻的三种企业成长模式，具有很强的阶段特征（时间维度）。创业初期，初创企业大都要经历难捱的“骆驼阶段”，可谓内忧外患。首先，内部成本资源消耗巨大，经验能力不足。其次，外部市场开拓困难，绩效盈利微薄。尤其对于先天禀赋不足的创业公司，包括创始团队资源与能力有限、所在地区及行业对创业不够友好等，加剧骆驼阶段的磨砺程度。然而，与常规“骆驼阶段”不同，对于环境条件与先天禀赋充裕的创业公司，则有可能踏上“独角兽企业“的幸运轨道，在弹药充足的支撑下，一路高歌猛进。如果企业成功跨越”骆驼阶段”，或“独角兽阶段”，企业就会开启“占山为王”的“老虎阶段”，既沉淀了充足的资源，也有宽广的护城河；既能在短期竞争中保持强大优势，也能在未来布局中占领先机。在赢家通吃的互联网及高技术行业，这样的企业成长阶段性颇为明显。腾讯、阿里巴巴、微软、谷歌等互联网时代的巨头，都呈现出这种成长脉络。

从企业分布的行业特征（空间维度）看，大多数传统行业与高度细分而难以具备通用性的高技术行业，诞生其间的创业公司主要以“骆驼型企业”为主。传统行业高度成熟，想象与成长空间相对有限，创业公司只能从资源夹缝中缓慢精进以求生存。高度细分的高技术行业，因其产品或服务通用性较差，难以拓展规模优势或形成垄断地位，也只能以自己精进的技术或服务依附于成熟的产业链条求得生存。与此相对，具有“风口”机遇的幸运行业，易于获得资本的追捧，尖端前沿的高技术领域同样容易得到资本青睐，因而形成“风口”和引领业态的行业容易诞生“独角兽企业”。相对而言，产生“老虎型企业”的行业分布更为宽广，但大多是行业进入成熟平稳阶段（“老虎阶段”）之后。当然，这些行业的长期发展易于孕育集大成者，甚至垄断巨头，其稀缺性高于“独角兽企业”。需要明确，“占山为王”的“老虎阶段”不等于“老虎企业”，只是说后者常常产生于前者，但前者同时也可产生垄断巨头，而垄断巨头常常滋生大组织难免的惰性，因此不能长期保持敏捷的应变能力。

总之，以上三种企业成长模型都具有一定的时空局限性，难以概括跨越企业所处行业和所在发展阶段的企业成长规律，也无法更深入诠释企业成长壮大的根本逻辑和基本路径。因此，在辨析现有企业成长模式利弊，总结大量企业成长案例基础上，尤其是借鉴隐形冠军（“精一冠军”）的企业成长模式，我们提出“一专多能”的企业成长模式。“一专多能”立足于“一”，着眼于“专”，但同时兼顾“一中有多”与“专中有博”，符合阴阳平衡的思维模式。在逆境时，“一专多能”模式可以调整为以发扬“骆驼型企业”优势为主；在平稳情境下，则以发挥“老虎型企业”优势为主。各行各业均可以培育“精一多元冠军”。在以耐力定力为本的传统行业中，“一专多能”模式专于挖掘“护城河”，而努力发掘拓展不断扩大的市场应用场景；在以创新为本的高科技主导行业中，该类型企业则以灵活机动或者集中资源突破关键环节为主，在快速成长的同时，筑牢长远发展的根基。

中国各行业中涌现众多“精一多元冠军”，在服装行业最具代表性的如申洲国际。该企业于1990年成立于宁波，经过30年的发展，现在是中国最大的纵向一体化针织制造商，被称为纺织服装界的“富士康”。但走进申洲国际之后，会发现它不仅仅是中国最大的纺织服装代工厂（OEM）那么简单。宏观视角的申洲国际，实现了纵向深化联系客户、横向一体化产业链的规模与产能扩张，稳坐国内市值第一的龙头，针织服装制造商品牌服装例如优衣库、耐克、阿迪达斯、彪马、李宁等都由该公司代工。微观上，申洲国际建立了从纺织、印染、设计、裁剪到成衣的全产链，拥有世界一流的纺织面料研发实验室，在面料研发上的执着得近乎“痴狂”。申洲国际2019年申请了101项专利，累积的专利数为413项，其中实用新型专利278项，发明专利135项。再细看，新材料面料专利143项，工艺及设备相关专利270项。并且参与过3项国家标准修订，制定企业标准95项。申洲国际在成衣环节，仍然是OEM模式，但在面料环节，已经是ODM模式（委托设计），即自主设计的产品成型后，由品牌方直接贴牌销售。申洲国际早期以劳动密集型为导向，OEM为主要的业务类型，经过数十年的行业深耕，现在已实现OEM与ODM相结合的方式为客户制造针织品，发展成为国内乃至全球最大的纵向一体化针织制造商。申洲国际聚焦主业，深耕细作，对外与国内外众多服装龙头企业深度绑定为利益共同体，对内将精细化管理发挥到极致，内外兼修，构筑了公司坚固的护城河。

此外，众多“精一多元冠军”的成功案例表明（例如，专注光学镜头的舜禹光学、专注磁控胶囊的安翰科技、专注非标机械设备的天津重钢机械）表明，“一专多能”模式的专一不是指只有狭窄的单一产品应用场景，也不是只能是小型或中型企业，而是可以在深度挖掘某一细分市场需要的多元技术（包括跨界技术），但一般以该细分市场的核心技术为基础，在创新发展基础之上拓展多元具体市场应用场景。因此，一专多能”模式也可有助于大型企业，也可支撑跨界经营，比如华为。这种“纵横T型布局”是“一专多能”模式的最佳业务布局，其业务中的“纵”与“横”两个维度相生相克，达到阴阳平衡。纵向是指在单一细分市场领域长期深耕，横向是指在多元市场场景广泛应用。这一布局也是提升组织韧性的有效方式之一，包括短期“反弹恢复”与长期“反思成长”两个方面。“一专多能”思路与中国传统文化一脉相承。值得特别指出，中国传统文化格外看重的“忧患意识”，而这与“一专多能”模式具有内在联系，尤其是对组织韧性具有独特意义。同时，“一专多能”模式也与战略视野的聚焦余光密切相关，体现为西方著名的“刺猬与狐狸”的融合（请见我们公众号第一篇文章）。因此，反映“一专多能”模式的“纵横T型布局”恰恰体现了企业长期发展的“忧患意识”，应该引起所有中国企业的足够重视（我们下一期公众号文章专门探讨“忧患意识”的独特战略意义）。

结语

万物得其本者生，百事得其道者成，其中也包括具有生物多样性的丰富生态。“一专多能”模式摒弃“独角兽企业”发展模式，转而采用“骆驼型企业”与“老虎型企业”平衡融合的新型发展模式，以“精专主业+多元场景”为初心，以阴阳平衡为原则，以长期主义为指导，以敏捷机机为手段。“一专多能”模式回归企业的活水源头，遵循企业成长的本质规律，摒弃浮躁心态、机会主义以及过于注重眼前利益的短视。这样的企业成长逻辑与路径，才是更为可取的创业与经营之道。对于当前企业转型升级、高质量发展以及自主创新的紧迫任务而言，“一专多能”模式具有重要指导意义。可久则贤人之德，可大则贤人之业。“一专多能”模式是企业基业长青、兴旺发达的基因密码。

编者按：本文转载自微信公众号：聚焦与余光（ID：Insight-ABC），作者：李平为宁波诺丁汉大学国际企业管理领域李达三首席教授，丁威旭为金蝶中国管理模式研究院研究员。