华为如何把「虚」的战略做「实」的?

科学创业派

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(图片来源:摄图网)

作者|汪瀛  来源|科学创业派(ID:kexuechuangye)

► 高维君说:

很多人觉得战略是很虚的,但恰是战略可以很实。

战略本来就是从“虚”到“实”的过程,这一过程就是战略到运营逐层分解的过程,这属于管理者的职责。

管理者需要把战略从“虚”到“实”的过程逐步地讲清楚,而且越清楚越好。

在输出了一份相对优秀的战略规划之后,企业如何才能保障战略有效落地?

首先需要做的就是抓住战略机会点。 

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如何抓住战略机会点

先通过华为的两个例子,和大家分享抓住战略机会点的关键要素有哪些。

▌ 第一个例子,华为无线产品线

在这里其实是一个负面的例子,因为虽然它成功了,但是我认为是太多偶然的因素造就的。

1996年,华为成立无线产品线,开发GSM 2G设备,当时无线是通信行业一个大的方向,显然华为把握准了。

到了1998年,华为觉得2G有点来不及了,于是启动UMTS3G的开发,然后花了两年半的时间做成了。但是当时面临的一个大问题是去哪里销售。对此,研发和销售的团队各自持不同的意见,吵得不可开交。

因为3G牌照还没有发,中国区销售认为还要等一等,但研发和技术团队不同意,想要销往海外,最终由任总决定去海外销售。

但是去海外就碰到第二个核心问题了,谁去海外卖?没有销售愿意去,因为都觉得这是不可能成功的。

最后是当时3G项目的总工余承东自己去的,他提拔了一批纯做研发的人,到海外去做销售。但去了之后,发现客户压根就不要设备,客户需要的是解决方案。

于是华为请来了咨询公司,开始做解决方案的营销、开发和交付,从2002年做到2004年,花了三年时间,最终在2004年建设了阿联酋的第一个UMTS 3G网络。

从那之后华为就开始大范围的接项目,但是亏得一塌糊涂。直到2007年,iPhone出现了,华为无线产品线才实现全年盈亏平衡。到了2015年,仅仅是设备这一块,华为实现了150亿美金的销售额。

可以说,华为无线的成功,充满了运气的成分。那这里面有哪些是不应该发生的,或者是可以优化的,有哪些是做得还不错的?

我觉得可以优化的地方有三个:

第一,销售的老大跟研发的老大都无法达成共识,这在今天的华为是不可能发生的。团队共识特别重要,否则在这个过程中一定会造成巨大的浪费。

第二,针对这个机会点,没有去理解清楚客户的需求是什么。客户要的根本就不是设备,而是一个整体的解决方案,也没有针对客户的需求去构建相应的管理体系和流程等。

第三,没有相应的组织能力,都是在做无线的过程中慢慢构建的。

但是有两点,华为一直做得很对。

首先,这个赛道和机会点是正确的,这是华为无线产品线成功最核心的原因。

其次,这也是任总信任无线的原因,是无线的进步还是非常大的。虽然一直没有特别优秀,但一直在不停地进步,主要有两个体现:

一是客户越来越信任华为,觉得华为是一个不错的供应商,虽然设备没有特别优秀,但是服务好、响应快,弥补了很多竞争对手不足的地方;

二是产品和技术明显越来越好,整体的专利组合也明显越来越好。

在无线产品线发展的这一过程中,还有一件有意义的事情,就是华为整个管理体系的落地,无线作为小白鼠,培养了很多的管理人才。

▌ 第二个例子,华为的消费者业务

众所周知,消费者业务是非常成功的一个过程。其实在2008年之前,消费者业务都没有真正的发展,只是作为一个补充,做了一些小的产品而已。

2008年华为想把它卖掉,但是发生经济危机之后,没有卖出去,最后只能自己做,于是决定要做自己的手机,但连续几年都没有做成功。

直到2012年,余承东上任,决定大力发展自有品牌的中高端智能手机。后来的故事大家都知道了,到2016年,华为出货了1.39亿部智能手机。

我认为华为终端的成功是必然的。为什么这么说?

第一,手机这个赛道是很不错的,每年3000亿美金以上完全没问题;

第二,在这个机会点上,华为的整个战略以及一系列关于打法的共识是非常充分的,因为团队已经磨合很久了;

第三,整个管理体系是为新的机会点而重新设计的;

第四,虽然组织能力不足,但是弥补组织能力的能力很强大;

最后,整个战略控制点也是具备的。

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抓住战略机会点的关键要素

抓住战略机会点的关键要素,我把它总结成了以下6点。

第一,明确的市场,不错的机会点。

这是最根本的,尤其对于小企业来讲,更是如此。机会点错了,可能直接就创业失败了。

当然,机会点的对和错之间,也是一个摸索的过程。但我依然认为可以有些方法让我们找准机会点的效率变得更高,当然也不能等这个机会点非常清晰的时候,你再去做,那黄花菜也凉了,肯定是边做边去判断,但大的方向不能错。

第二,团队共识。

华为的原则是不能共识的部分,或者严重不能共识的部分,宁可不做。一定要通过各种方法去想办法共识,如果实在不能共识怎么办?

那就只好把人换掉。总之,充分达成共识的项目,最后落地的可能性会更高一些。

第三,管理体系。

针对新的机会点,一定要重新设计它的流程和组织。千万不要用今天的成功组织去面对未来的机会。

第四,组织能力。

通过战略梳理完之后,最后确定公司缺哪些组织能力,以及差距在哪。现在对于很多公司来讲,这成为很大的一个难点。

第五,战略控制点。

在整个的战略过程中,一定要想到自己在未来怎么守住这个机会点,所以一开始就要设计战略控制点。

其实我个人并不支持说一定要把生意做得大,但我支持这个生意或者这个业务和企业它有价值,追求更大价值会更有意义一些。

第六,有效激励。

在整个战略落地过程中,所需时间会比较久,新的业务发展过程一般很难熬,如何能够有效地激励?

比如很多公司对于新业务的发展,也用收入和利润来考核,这是不切实际的。既然没发展,又谈何收入和利润?

如果这样去考核,那么最聪明的人就不会去干这件事情,他宁愿做好老业务,最后就变成一个没有那么优秀的人去做,那结果可想而知。

如果最后还是让一个很有能力的人去做了,但过程中没有任何激励,他可能做了一半做不下去而离职,也有可能他做了三年做成了,最后却被别人用两倍的收入挖走了,而且他走的时候毫无负担,因为你对他没有任何约束,他对公司也没有太多的情感。

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如何推动战略高效且有效地落地

▌ 团队如何达成共识?

核心管理团队必须就战略落地的里程碑、目标、策略和行动计划达成共识。

其实还不止这些,还包括战略意图、战略机会点、业务设计等。

达成共识后,战略落地的效率会高很多。但也不排除共识是错的,最后失败得非常厉害,因为我们不可能将风险直接变成零。

在华为,我们通过大量的核心管理团队务虚会和战略管理的M级会议和C级会议就战略的里程碑、目标、落地策略和行动计划达成共识。

我特别推荐一个方法叫做:战略务虚研讨会。

如果是个小企业的话,你的核心团队可能有3-5个人,或者5-7个人,需要经常开务虚会。

每次务虚会的形式可以是轻松的,但它的核心必须有一个明确的主题。

当然,最大的共识是领导层要共识,领导层达成共识了,后面再梳理就方便了。

▌ 构建科学的战略管理体系

用科学的战略管理体系和流程确保战略机会点的高效和有效落地。管理体系的核心就在于流程和组织。对于今天企业的能力来讲,这件事情已经不难了。

在这里简单讲一下高层管理者的四大核心管理职责:

第一是文化价值观,

第二是流程,

第三是战略的分解,

第四是组织能力的建设。

▌ 组织能力的建设

这是一个很重要的环节。包括业务规划要求及人力资源总体策略,以及人员结构合理性规划、人才数量规划、人才能力提升规划、特殊人才规划、后备人才规划及培训计划等。

把业务梳理清楚后,就可以知道战略里有哪些组织能力需要被重点建设。

比如给珀莱雅辅导后,我发现导购这个环节的赋能很重要,可以把超级导购变成自己的员工。

如果一个导购一年能赚30万,那他会非常拼,因此珀莱雅现在就找各种方法去保障一个导购的收入,如果在全国内培养一万个这样的导购,可以毫不夸张的说,店在哪里已经不重要了。

▌ 有效的激励

需要为战略机会点设计合理的考评和激励体系,既要保障团队的利益,又要激活团队的斗志。

这一点,任总一直做得很好。在很长的一段时间内,在华为没有方法论的情况下,他从来都认为做最重要的事情和最难的事情的人,收入就应该最高。

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从“虚”到“实”:战略到运营逐层分解

很多人觉得战略是很虚的,但其实战略可以很实。

战略本来就是从“虚”到“实”的过程,这一过程也就是战略到运营逐层分解的过程,这属于管理者的职责,管理者需要把战略从“虚”到“实”的过程逐步地讲清楚。

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我把整个战略SP(中长期战略规划)和BP(年度业务计划)分成了10个部分(如上图所示)。

第一个部分叫战略意图,也就是我想做什么?我想选哪个赛道?比如说华宝新能源想做家庭储能,这是一个意图。

再往下,通过战略洞察去理解行业、市场、客户、竞争和自己,然后想想可能有什么机会点。

华宝的机会点很明确,就是已经安装了太阳能面板的家庭,在美国、德国、澳大利亚以及日本等国家,然后在这些国家里面还可以再根据客户分类,分成若干个机会点。

接着,我们会针对这些机会点做业务设计,客户是谁,需求是什么,核心的利润模式是什么,业务范围是什么,战略控制点是什么,组织结构是什么等等。

比如华宝这里面有一个核心环节,就是怎么从营销上链接到这些客户,并取得客户信任。

业务设计好之后,再设计未来三年的目标。

比如在美国或德国应该制定怎样的目标,要做哪些KOC,覆盖率具体是多少;要做成多少户家庭,每户家庭营收多少;前一万户家庭的客户满意度多高等等。

我认为目标是比组织KPI更重要的事情,可以没有组织KPI,但一定不能没有目标。

而且目标最好能定量,这样最后大家沟通起来更高效,能避免很多扯皮的事情。

当然如果这个目标很重要,又没办法衡量,依然要去执行,只不过就可以按照定性的标准来处理。

然后将这些目标分解到第一年,第一年的具体目标是什么,第一年业绩类的目标是什么,非业绩类的目标又是什么;

这个目标如何分解,实现这些目标有哪些策略和行动计划;

而且一定有关键的财务指标,财务上的投资回报大概是多少;

接下来应该做怎样的财务全面预算和人力预算;

最后就是对应的组织KPI和对应的高管个人考核指标会是怎样。

总之,每个战略机会点应该是可以这样从“虚”到“实”串联起来的,而且越清晰越好,暂时不清晰也没关系,因为在快速推进战略落地的过程中也必须努力去串联,这样做虽然不能百分百保障成功,但能相应降低很多风险,而在这个过程中战略机会点也会变得相当的聚焦,从而推动战略高效且有效地落地。

编者按:本文转载自微信公众号:科学创业派(ID:kexuechuangye),作者:汪瀛,来源:高维学堂《业务领先战略》

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