陈春花:理性决策的7个关键步骤

陈春花

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(图片来源:摄图网)

作者|陈春花  来源|春暖花开(ID:CCH_chunnuanhuakai)

导读:充满不确定性的环境时刻考验着企业管理者的决策能力。理性决策应该怎么做?其实很简单,就是训练自己掌握理性决策的步骤,让它变成你的思维习惯。

在上周的文章「为什么你做的决策无法执行到位」中我谈到,判断决策对错与否,并不是看决策本身,而是看这个决策是否能够获得执行并取得结果。很多企业决策不到位,其根本性的错误是把决策和解决问题区分开来。如果要获得决策结果,就必须保证执行决策的人从开始就参与决策。

今天我们继续这个话题,来看看理性的决策应该怎么做。

决策分为两大类,一类是日常决策,一类是重大决策。每个管理者都会面对日常决策和重大决策的挑战。

那么理性决策怎么做?其实很简单,就是训练自己掌握理性决策的步骤,一旦这些步骤成为你的思维习惯,你也就具有了理性决策的能力。

下图展示了理性决策包含的7个步骤,下面我们一一来看。

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01

识别问题

理性决策的第一步是识别问题,识别问题的标准是依据理想与现实之间的距离。就这一点来说,我们很多人就没有理性决策的习惯。

举个例子,很多企业在制定年度计划时,每一年目标都会比前一年有所增长。比如一家企业今年完成9亿元销售额,希望明年增长30%,达成12亿元的目标。如果这个目标定下来,我们就需要确定具体如何实现。大部分人在做完目标的决策后,就开始分析怎么样实现这12亿。

问题就出在这里了,理性决策不是识别12亿的问题,而是分析增长的30%如何实现。做理性判断的时候,就是分析12亿元和9亿元之间的差距到底是什么,围绕这个差距来分析影响它的主要因素是什么,有什么限制,需要哪些资源。当把这些问题都识别清楚了,就可以做出一些合理的判断。

所以有些时候,我不太建议请专家来做决策,虽然我自己也多数情况下被称之为“专家”。你可以参考专家的意见,但是一定不要依据专家的意见做出决策,更加不能请专家来做出决策。专家做决策有三个先天的局限性:

第一,专家在分析情况的时候都是以理想性来分析的,不是理性,总是会在理想状态下来做问题的识别。

第二,专家最大的局限性是,专家并不需要对决策承担最后的责任。

第三,专家所依据的数据都是整理过的,专家会保证获得数据的工具是正确的,但是无法确保数据是正确和全面的。

所以识别问题的时候,还是要真实地考虑自己的现实和理想之间的差距才行。你不能完全借助于现实的情况做分析,必须识别理想和现实之间的差距到底是什么;也不能完全依据理想来做分析,那同样是无法区别问题而导致决策非理性。

02

确定标准

理性决策的第二步就是确定什么因素与决策相关。

我们必须清楚地知道什么因素和决策相关,这些因素是否可以观察,是否具体,是否可以测量。

当一些和决策相关的因素无法观察和测量的时候,决策常常会遇到阻力,甚至决策无法得到实现并带来极大的损失,所以理性决策的第二步是非常重要的。

大亚湾核电站项目确定建设之后,在香港引起很大的震动,并提出要抵制建设的要求。大亚湾核电站成立了一个公共关系处,当时在国内的公司中没有任何一个组织结构中有这个安排,但是他们设立了这个部门。为什么?因为他们预先估计到香港团体的意见会影响这个项目实施,这是一个相关度极高的因素,必须做出安排。

他们把香港地区的各个团体的代表者组织起来,安排这些代表来大亚湾参观,了解整个设计和工程质量,实地考察电站的设置和保障工程,又请了很多专家去和代表们交流,最后大家达成共识:核电站是安全的、可靠的,同时香港是可以受益的,于是大亚湾核电站的项目得以顺利进行。

03

分配权重

事实上,并非每一个标准都是同等重要的,恰当考虑它们的优先权是第三步。通过对每一个与决策相关因素的重要性的判断,也就是明确步骤2所述标准的重要性,可以使我们更能够解决关键问题,把资源分配到重要的地方去,以保证决策的选择是正确的。

04

拟定方案

列出能成功解决问题的可行方案;无须评价,仅需列出即可。

对于决策所需要的方案来说,在没有做出选择之前,越多越好。不要在决策之前就做出选择,就制约提出方案,这样会影响决策本身。

05

分析方案

这个步骤里面,我们需要分析方案是否可行,实施这个方案的代价高吗?可能遇到的风险大吗?在这里特别要注意两点:

第一,分析方案应该着重于建议,而不是人。

当你在分析方案的时候,一定要着重建议,不要管是谁提出来的,千万不要因为是高层管理者提出的方案就要给予足够的重视,也不要因为是专家提出的方案就有更强的选择性。我们需要依据方案本身,而不是提出者的影响力。

在做决策的时候,我们存在不够理性的一个原因,就是谁官大谁说了算,理性决策的时候是不能这样的,我们只需要关注建议。

第二,需要分析社会愿望因素——取悦上司还是同事。

社会愿望因素考虑取悦上司还是同事,其实表达了这样一个思想:在分析方案的时候,要考量以下因素:如果这个方案是需要所有人去执行的话,取悦同事的方案比较容易获得成功;如果这个方案是要上司批准的话,那么取悦上司的方案比较容易通过。

所以要求我们不要自己评估方案好还是不好,一定要看这个方案拿来干什么用,需要获得什么人的支持。

06

选择方案

在前面步骤的基础上,我们开始做出决策选择了,如何选择方案,就是决策本身。

我们需要界定以下一些问题:这个方案是最好的吗?用前面的步骤来判断;选择这个方案是妥协的结果吗?这个方案可以让所有参与决策的人满意吗?在做出选择的时候是否受到权力的影响?

界定这些问题,只是希望选择更加理性,而不是受个人因素影响,包括权力的影响。

07

执行方案

进入实施步骤,就要考虑所有执行的人是否可以接受所选择的方案,执行方案过程中资源是否受到限制。

如果执行者不能够接受决策方案,决策就不会获得效果;同样,如果实施中资源受到限制,难免决策也会无法得到执行,因此在实施决策的时候,需要特别关注这两个问题:接受程度、资源限制。(本文完)

编者按:本文转载自微信公众号:春暖花开(ID:CCH_chunnuanhuakai),作者:陈春花 著名企业文化与战略专家,北京大学国家发展研究院管理学教授

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