弘章资本翁怡诺:在新品牌崛起中,为什么“定位理论”不起作用了?

谷仓爆品学院

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演讲|翁怡诺   来源|谷仓爆品学院(ID:gucangchanpinjia)

在11月谷仓爆品总裁营上海站,弘章资本创始合伙人翁怡诺围绕品牌成长主线,深度分享了对于新品牌未来的看法。翁怡诺认为,要将品牌、产品、流量三者揉在一起研究,零售平台迭代的主线,本质上是流量成本和供应链效率间的不断博弈。

在翁怡诺看来,品牌的本质是一个认知的“池子”,它是一个动态的认知分值的积累。

同时,他还将产品品牌和场景品牌进行了区分,并认为二者的边界正变得越发模糊,而做任何一个品牌品类,最终都要回到全渠道经营。

如何思考品牌的本质, 并在新品牌浪潮中形成自己独特的壁垒,本文根据弘章资本创始合伙人翁怡诺现场分享摘编(本文未经本人审阅),希望对创业者有所启发。

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谈品牌,为什么不能脱离流量和产品?

在过去10年里,商业环境中三个大的要素:1.流量渠道2.传播媒介3.产品供应链,发生了很大变化:

首先,渠道流量端进化迭代速度极快

基本2~3年,流量热点就可以完成一个短周期的迭代,无论是线下场景端迭代,还是线上各种平台不断涌现,流量端的迭代速度是一个很明显的变化。

其次,媒介端从集中变得非常分散

今天我们获取信息的方式非常碎片化,相比10年前比较集中的广播、电视、报纸,今天各种年龄层、各种人群可以选择自己擅长、喜欢的内容平台获取信息。

第三,超级供应链企业正变成大势力

很多年前投资工厂在VC圈里是非主流,但我们可以看到今天的超级供应链出现了很多大市值的公司,超级供应链已经变成一个重要的投资逻辑。

今天消费类公司的成功要素变得更多元,脱离了任何一个维度,单讲一个东西的重要性意义不大。我们不仅是从每一个环节去思考其价值,更要站在一个整体价值链博弈的关系去思考。

不同价格带的产品逻辑中,成功要素的归因权重是有差异的。

1)比如说高科技元素、高客单价的产品品类,成功要素的本质是品牌。因为品牌除了构建消费者信任以外,还有一个特别重要的功能是差异化。

2)中间价格的产品,其成功的本质在渠道。

3)而低客单价的东西,成功的本质在超级供应链,生死就在规模上面。

我认为这是一个非常客观的说法。

所以今天讲品牌,我们认为品牌不能脱离产品,而产品不能脱离流量。

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自有品牌崛起:零售商联手第一,干掉第四五六七

现在出现了一个很重要的发展趋势,叫做零售商的自有品牌。自有品牌已经深刻的影响了很多国际上的零售业的发展趋势:零售业越来越从一个商品差价的组织者变成制造型的零售。

这相当于一个平台,它不仅要赚平台的溢价,还要做制造业。

自有品牌为什么成立?是因为消费者把他对这个场景品牌的信任移植到了具体的商品。比如说沃尔玛做水、做纸巾,有很多的生活品类和基础品类,越来越变成零售商自有品牌的主战场。

目前在欧洲,自有品牌比例已经高到接近50%以上,50%以上的零售端的商品是零售商做的产品,极端一点的就出现了接近于SPA的零售业,85%以上的商品是零售商的自有品牌。所以在全球范围里,自有品牌正成为一个新现象。

自有品牌的本质是什么?有一个非常有意思的说法是,零售商联手品类第一品牌,合作干掉了第四第五第六第七名。

因为自有品牌的核心逻辑叫做性价比,这也是中国过去四五年商品进化的一条主流,性价比的核心在“比”字上面,你会发现品类第一的品牌,变成了产品价格的标杆。

在这场博弈里面,由于自有品牌是零售商自己组织的供应链产品,它不需要有中间的环节,所以他把整个定价基础打一个大折扣去对标品牌,比如说可口可乐假设价格一欧元,阿尔迪出一个阿尔迪可乐4毛9。

通过这种强大的折扣溢价,相当一部分对品牌不敏感的消费者会转换到买4毛9的可乐,最终结果是,零售商联手可口可乐,干掉了可乐品类中的第四第五第六名。

零售企业从这几年开始无比重视这件事情,都成立了自己的自有品牌部门,这个方向我相信是平台型公司一定会不断打磨的一个方向。

讲自有品牌,其实这套逻辑里面是以后我们在选品类的时候,其实也要小心的一点,从某种程度上,我们说做产品的时候需要注意,有一些品类有可能也是中国未来自有品牌的主战场。

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今天做品牌的壁垒正在下降

品牌是什么?本质上是一个认知的池子,它是一个动态的认知分值的积累。

品牌总体有两大功能:一个是构建信任;其次是如何与众不同,如何形成它的社交货币的属性。

我们所有的消费行为,购买行为都伴随一种现象叫信任转化。

社交电商的流量变化的逻辑中,应用的也是消费者对熟人的信任推荐。包括今天我们也会看到IP也是作为一种内容赋能产品的一个重要手段,这些都是对权威、场景的一种信任转化。

为什么消费者越来越容易被信任转化呢?很重要的一点是,今天新一代年轻人对于整个基础生产的信任度提升了。

我是70后,我记得我们小时候大家对中国制造这件事情非常没有安全感和信任感,所以大家会觉得外资的东西会比较好。但今天我们看00后,大家会发现他觉得中国制造都挺好,他们没有那么强的记忆中的不信任。

因此出现了一个有意思的事情:跟过去相比,今天做品牌的壁垒在大大下降。

过去我们要建立认知效果,需要花很多钱去快速教育消费者,使他们形成一个认知,而我们的渠道又是非常集中的,所以其实要在渠道里面获得流量支持的成本非常高。但今天,流量很碎片化以后,获取流量的起始成本和过去相比大大降低,加上整体的供应链的成熟,导致了我们今天实际上做一个新品牌的门槛大大降低。

但反过来,做大品牌的难度也提升了。我们只能通过比较特别的定位,抓到某一个阶段的某一种流量红利,我们叫品类创新。所以今天我们做新品牌的一个基础逻辑是品类创新,与别人一模一样的东西一点机会也没有。

比如在包装设计,在内容上做出一些创新的东西,也许就可以被定义为一个新品类。而今天我们又看到整体的消费升级的大趋势,客单价都有机会提升,所以造成了今天新品牌大量涌现这样一个非常有意思的事情。

所以这是我们看到的做品牌的一个基本逻辑。

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场景品牌和产品品牌的边界逐渐模糊

新的品牌崛起需要区分产品品牌和场景品牌。产品品牌跟场景品牌有共性,但是有巨大的差别。

第一,产品品牌。非常好理解,品牌是附着于一个具体的品类,比如洗衣液、洗手液,这就是非常典型的产品品牌,产品品牌会更具化 。

第二,场景品牌 。场景品牌可以分成两块,一个是我们称之为物理场景,比如永辉超市,它是一个固定场景。另一个是虚拟场景,京东的APP实际上是虚拟场景。也就是说一个是实物搭出来的空间、场景,另一个是以文字、视频、图片搭出来的虚拟空间场景。

因为它不是跟某一个具体品类去链接,场景品牌相对较为抽象。比如京东这个品牌,大家想到京东的时候,其实想到的可能是一个非常抽象的品牌的点。

场景品牌建立认知的时间会比较长,但场景品牌的信任度是非常高的。

在过去,产品品牌跟场景品牌之间的沟壑是非常的清楚,但是今天我们可以看到产品品牌和场景品牌两个边界在模糊。

我们在讲一个新品牌成长路径的时候,其实逃不了先后的次序,过去我们看到一个品牌,它往往是先铺线下零售,发展经销商,构建渠道,把分销体系做好,然后做一点所谓的电商平台。

但今天我们看到新的品牌大多倒过来做,先做线上,它实际上做的是起盘的效率。大家会发现单一流量渠道的起盘效率高,所以线上这些新品牌大部分都是流量运营的高手。

但是一个平台的流量红利有天花板,有些品牌做线上干到比如四五个亿,线上运营就会出现阶段性的瓶颈,品牌一定会进入到平台迁移的过程。

所以很多品牌走到某一个规模以后,需要补课,补什么?补渠道怎么发展、分销怎么做、怎么利用线下原有庞大的经销商体系。所以我觉得本质上的长期看,做任何一个品牌品类,都是会回到全渠道。

今天我们可以看到,渠道的碎片化,带来了对各种渠道的运营规则的深入理解和运营,所以我们能够经常看到一个品牌商在流量碎片化这件事情上,在快速迭代自己对渠道的管理和运营的能力的扩展。

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新品牌崛起:“定位理论”为什么不起作用了?

新的品牌的边界模糊以后,我们会发现,新的品牌崛起的路径在某些方面跟定位理论是相反的。

按照原来的定位理论,我们可以通过一个细分的品类非常精准的切入,我要把一个事情咬死,说n多遍、说n多年,我要占领消费者心智。

但新品牌不这么干。比如完美日记从眼影切入,快速覆盖了整个美妆的各个品类,甚至于更极致的就是快速地开始做多品牌。

过去,当一个品牌不能再覆盖一个品类的特征的时候,才考虑做品牌特征。但今天,我们可以看到,很多品牌刚杀入某一个品类不久,便开始扩充品类,就开始想做线下的场景,开始开店。

所以从这个维度我们可以看到,边界模糊的意思就是他既可以靠货撑出一个消费场景,但是又可以从中抽离出爆款的逻辑,这是我们今天看到比较受欢迎的一个路径。

比如哈根达斯,他的门店是一个商业模式,但是也可以从中用品牌力抽离出快销产品去做,量更大,这时候门店就是该品牌的一种付出跟体验。

也就是说,有一些新品牌的路径实际上在线下场景也成立,同时又可以抽离出来做产品,做渠道。

所以重点应该关注什么?有复制特点、带场景属性的快消品,是可以把场景品牌和产品品牌两个逻辑揉在一起,但前提是要把场景品牌和产品品牌的逻辑重新区隔。

在这个过程中,高手们会理清先后秩序,秩序是什么?是先做场景,然后有了品牌知名度以后,把抽象出来的东西赋予到产品力上。比如说喜茶现在也开始推快消产品,瑞幸也开始注册精品咖啡盒子。

基于这个逻辑的多SKU、多品类覆盖的品牌是有长期价值的,而单一的爆款型的品牌则很难出现一个超级公司,因为它会有其品类天花板,这是当下市场一个非常明显的现象。

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人口结构变化与下沉市场催生巨大机会

未来做产品的一个重要的逻辑就是年轻消费群体的崛起。在中国整体进入到老年化以后,未来20年消费领域会出现非常复杂的变化。

另外今天我们看到很多连锁模型有一个新问题,就是其实有一些一线城市出来的品牌,他最大的问题是不容易下沉,下不去,甚至跨区域都很难。

那么我们需要怎么做?下沉市场才是整个消费里边最大的机会,还有大量的消费者没有被转化,大量的消费者还用着假货,这是我们可以看到的更广阔的下沉市场仍有巨大的机会。

所以事实上,我们讲商业逻辑的迭代,其实是流量端的变化,新零售做的就是这件事。

但是新零售跟过去的差异是什么?我们过去的零售平台只重视交易经营。但是今天零售商都开始有平台思维,他关注的是数字资产和用户资产的流转,有些品牌方也在试图干私域流量,把用户当做一种资产,所以都开始试图用工具留存用户和直接触达。

这里就延伸出另一个维度,就过去我们的整个零售平台比较重视单场景、单店的效率,这是零售商单店模型能不能成立的一个重要的评估逻辑。但今天我们的数据化和我们的基础设施已经非常完善以后,出现了一个新的逻辑,就是如何利用碎片化的流量转换来做供应链,不再追求单店的销售效果,而是说额外多赚5000块钱也挺好,实际上就是让更多已经存在的消费,能够额外产生一点利益而形成的一个供应链网。

所以,零售的本质是它可以把一个零售公司拆成两块,一边是场景端、流量端,一边是供应链端。

在这里送给大家一句话,起势靠流量,生死供应链。你的模型能不能成立,取决于你能否打磨出与这个平台流量相适应的供应链基础,所以起势以后就需要不断迭代供应链的效率。消费者的信任转换是通过好产品来实现,这才是流量的本质。

编者按:本文转载微信公众号:谷仓爆品学院(ID:gucangchanpinjia),演讲者:弘章资本创始合伙人翁怡诺

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