从用户洞察角度,拆解创业公司如何搭团队

水滴产品进化营

演讲|刘智君 来源|水滴产品进化营(ID:shuidi-academy)

为什么很多创业公司招不到合适的顶尖人才?如果招不到合适的顶尖人才,有没有其他方法可以达成这块工作?

10月18日,在第五期水滴产品进化营第一模块《用户洞察》的课堂上,王牌互娱创始人、前上游互动CEO刘智君重点回答了上述问题,并以《2020,创业各阶段的用户洞察》为题,向同学们传授了从定战略、找资源、搭团队、战术落地、团队赋能这五个创业阶段,如何从用户洞察的角度分析问题的具体方法论。

本文是刘智君分享的如何用用户洞察的方法搭团队的方法论。他认为,“创业公司组织上的竞争,并不是人才竞争,而是认知竞争。组织的认知木桶才是实现战略目标的第一要素。”

以下为刘智君在第五期水滴产品进化营的分享整理(节选):

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组织的认知木桶,是实现战略目标的第一要素

先简单做个自我介绍,我做游戏行业有17年了。2012年,我第一次创业,做了一款页面游戏,总流水超过25亿,利润7个亿。

第二次创业主要做阿拉伯市场,我们做到了阿拉伯前三资讯应用。这次创业不算成功,交了一多个亿的学费。价值就是学到了很多互联网行业先进的认知。而游戏行业最近几年变化的认知比较少,我们将学习的新认知用在了第三次创业上。

第三次创业是从去年底开始,游戏产品从研发到上线,纯海外市场做了半年,不到一年的时间,月流水3000多万。

我们之前做游戏更像是设计商品,我做出来以后,并未派最顶尖的人一直维护这个产品,只是派一帮销售人员去销售带来新增用户。

但做互联网就不一样了,你要保持你的认知一直专注在这个产品上,不能把牛的团队撤出来,如果放一堆弱的团队,你的产品慢慢就会走下坡路。

至于搭团队阶段提升的是组织和认知。并不是把这个人招到组织就有价值了,而是把这个人的认知持续放在业务里才有价值。举个例子,如果这个人很牛,但在八个小时全在做跟主业没有关系的事情,这人一样对项目没帮助。

互联网让我学到最多的词汇是认知,基于此,搭团队有另外一个选择方向。我认为团队的目标用户就是创始人、组织、人力团队。组织包括头、腰、手。头部是认知团队,腰部是中层管理团队,手是执行团队。我会把我们团队内部的人分层,针对不同的人去做不同的事情,所以我们的人力会做大量的用户洞察。

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具体的量化目标,我会做的事情是一直思考我的组织里,头部的认知是不是一直在行业领先。我不关心我的手到底有多强,而是关心每一个木桶最高的认知牛不牛,我可能有一千个手,但是可能认知就那十个人,其他人都是听认知去干活的。我们不断确定头部认知的类型和质量,各个阶段应该是哪些人。

我们认为人才和认知的有效集合才是组织。以前,我认为组织就是一堆人,现在我更关注人才和认知的集合,我会把认知提出来,不会关心只是人在这里,我需要他时刻保持状态,保持他的认知放在我的业务上。

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本质上,创业公司组织上的竞争,并不是人才竞争,而是认知竞争。主要看你的团队认知到底能不能比对方高,组织的认知木桶才是实现战略目标的第一要素。

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如何打造团队的认知木桶?

拿我们公司现在做的游戏举例,我们会把做游戏最重要的能力模型拆解出来,一个海外游戏可以拆解出近40个能力模型,而后将所有的能力模型做强制排序。我认为不可能把所有事情都做完美,但一定要把重要的事情做完美。

接下来我们会打分,现在谁负责这一块的东西,他的知识在行业里面可以得到多少分,是90分,还是80分或者75分,我们每个月会出一个分数,然后review这个分数。

举个例子,如果创始人是公司的主要认知,但他同时负责两个项目,那每个项目的认知投入程度就会很低。review后就可以发现这一块的分就降了,这时候就需要创始人不要同时开多个项目,或者招到一个人补上这块的认知短板。并不是创始人有认知就行了,还要在认知层面投入时间和精力。

我以前第一次创业的时候同时开七八个项目,每个项目团队的很多认知木桶是不达标的,我有精力帮助他们其中的几个团队补短板,但实际操作过程中,不可能同时帮七个团队补认知。这种情况下,所谓的组织根本就不可能做成事,因为团队没有核心认知。

Review后,我们就会看到核心认知的分差,我们会看市面上能做成的团队,他的认知水平是什么样的分,我们会对标他们形成一个分数,如果我们的分低的太多就要考虑停下来,或者所有的资源包括人力资源全部投入到那个人上面。

我们会做强制排序,会做认知质量的打分,还要拥有很牛认知的人去打分才准。我们要按月做自省,自省我们的分数够不够,不够能不能成,能成功到什么程度,基于自省我们会不断的优化。

我们人力招人是根据认知来定的,缺什么认知就优先招聘拥有这个认知的人,而不是根据缺什么类型的手来定。比如公司缺一个2D原画的人,如果缺的是执行的手,可以外包,没必要找公司内部的人做,还有很多手段可以满足这个需求。

认知是最核心的竞争力。我们确定了组织个体的关系以及认知木桶的质量后,才开始寻找个体的认知木板,才会去找我能做哪些事情,我哪些认知达标了,我不能做的事情,认知是空的。每一次面试做画像的时候,都要清楚我找的人要具备哪些认知,因为这些认知要补我的短板,基于我的自省和团队自省后,不断找到跟我匹配的木桶。

有一个误区是,很多创始人会找跟自己做事方式和性格相近的人。我做完认知木桶后就会很包容,因为我需要他的能力。比如商务能力,拥有商务能力的人很张扬,没那么实在,但这是他要达成他能力水平所必然需要的东西;再比如做市场,我以前招市场的人觉得他们花钱太猛了,也没那么细,但只要营销带来的结果足够,我可以包容他去做这一块的事情,因为这是他的能力模型达到那个水平必然要做的东西。

其次我们会有招聘画像。在招聘层面,也需要业务方和每一个人力都要想清楚招聘目的,比如招聘一个做投放的人,我们的招聘目的是什么?对目标的量化就是希望他做到什么程度?需要他的核心业务能力是什么?

很多时候,大部分招聘方只知道我要招一个高级运营,人力就去招了。业务方会发现人力根本不知道高级运营需要具备的、最重要的能力模型是什么,因为他也没有想过。

大部分情况下,做业务的人,职业生涯1%的时间都没有花在人力能力的建立上,而是都花在了业务能力建立上。因为他们没有时间学习人力知识,根本没有思考过我要招人的人力能力的画像是什么,什么是最重要的。强行要求业务方把最重要的能力写清楚,而且加上占比,还有对标的画像,这样能让人力知道他跟谁很像,慢慢的人力就很容易招到对的人。

我们还会要求性格和驱动类型,比如性格外向的人基本做不了数据分析,因为数据分析需要天天坐得住。在招聘上面我们会抠深做,把画像定出来后找大概率事件。

大部分情况下,驱动类型是中高权力型的人会出现的政治倾向特别浓的情况,因为他的核心人生成就来源于权力。当他后面的能力退化以后,靠能力已经Hold不住团队的时候,他就要靠政治维护住自己的权力地位,我们公司对这方面比较敏感,尽量不招权力欲望特别重的人。

除了业务能力还有隐性能力,我们的隐性能力参考的阿里的“上进、皮实、聪明和自省”,并把它做了精准的打分策略,让每一个人力跟对方交流的时候,大概能依据这四象限给对方评分。因为这几个能力模型很难改变,是一个人在20年原生家庭中已经形成惯性的东西。

在这里我们有一个门槛,低于7分以下的人基本不要。对于高级人才的分又不一样,比如总监级以上的自省分必须达到8.5,总监级以上的人,如果年龄越来越大,自省不强的话,他就会很自负自满,到一定阶段的时候,他就不成长了。

面试流程,我们也会针对用户做效率的提升。笔试题会节省效率,我们在没有远程之前,所有的面试都是先发测试题,测试题的目的在于判断候选人的业务能力。

我们发现很多面试方没有面试能力,他们习惯于聊一些像问户口本一样的问题,比如,你为什么离职,上一家离职的原因,你未来的成长动力。基本上,很多面试方在核心业务能力上问得不够透。此外,我们会发现很多能力差的面试方,选择的候选人也会很差,基本上留不住两周就会被换掉,因为我们对人的要求比较高一些。

我们人力做用户洞察,也会做思维导图,候选人是我们人力的目标用户。基于候选人想要的东西,我们会调整官网介绍和招聘渠道的介绍,会把面试的会议室中电视的PPT换成候选人感兴趣的东西,比如候选人感兴趣是项目有多赚钱、项目的美术水平怎么样、项目团队有没有拿过奖。

不同的业务会有不同的面试,没有特殊情况的话,做业务的人必须去该业务面试会议室。基于对用户洞察足够清楚的时候,就会增加他的留存。他通过动态幻灯片就了解了整个项目,更愿意接受邀请。我们还会优化话术,可以提高简历的预约面率和通过的成功率,比如说针对喜欢钱的人,我们就会跟他聊工资;针对成就感强的人,我们就会说可以得到多少奖励。

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如何获取顶尖的认知?

很多公司人力做的事情,尤其是高级人力做的事情,是找到最稀缺的人才,但我们经过这半年的实践,发现这是不对的。我们认为最重要的是要找到稀缺的认知,而不是人才。

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招一个人才很难,顶尖的人才需要很高的待遇,甚至包括未来发展前途等很多东西才能打动对方,但正常大部分情况下,很多的认知不需要这个人长期在这,我只需要他在关键时间起作用就可以,长期可能养不起他。当我想明白后,发现招人就没有那么难了。

在做用户洞察的时候,获取行业最领先的人才认知,正常的目标用户有三个:第一个是认知方;第二个是需求方,就是业务方;第三个是HRBP。

招人才的时候人力会很头疼,比如我要挖腾讯P9的人,人力问你能不能给他年薪开千万,老板说自己才挣一百万不到,就放弃了。

如果是认知的话,人力就会问你要多长时间、要多少资源、要多少分的人、花多少钱,这也是上述讲的成本和资源的问题。

正常的方法论是要找到这个人,但如果我们要想明白,并不是找这个人,而是找这个认知。可能我只需要他一天的时间,那年薪千万的人只要两万块钱就可以建立关系。对他来说,钱不是重要的,打动认知方的东西反倒是情,只需要跟他建立足够高的关系和友情。

比如,我们当时从0到1开始做海外市场,从来没有海外投放经验,我们在一两个月内不太可能招到一个海外投放的人。我们发现可以找顶尖的认知,只要招一个可以向他学习认知的人,可以快速验证这个认知的人就可以了。我们当时把北京做投放最好的人全聊了一遍,通过咨询费或者建立朋友关系,就跟他们聊两个小时。

人力做的事情很简单,就是在各个地方找到对方的联系方式,跟对方说我们想跟你聊一下,或者是说我们CEO觉得你很好,希望和你学习一些东西。这时候大部分人不会拒绝,反倒会忌讳你说要挖人之类的话。

之后,我们会快速吸收他们的认知。没有花钱,可能我们会过年过节送礼,以此建立长期认知的纽带。当他们更新认知的时候,只要不是核心数据,对方还可以跟你分享一些操作方法论。

当时通过合作的方式获得了大量的认知,我们自己做投放可以做到A级,大概一天回本10%,三天的话回本20%多,平均下来是10%。

我们基于认知的理论,找了一个牛的认知带头。他们找到了一个新的渠道,用我们以前从来没有试过的方式和素材方向,投出来的数据是我们当时数据的几倍,因为我们以前受到认知限制,觉得这个方向不对。他们帮很多公司做投放,我们相当于多了一条获取认知的来源。

其次是鲶鱼效应,通过他们团队逼着我们整个团队要变得更强,因为他们不断的更新知识,要投得更好。比如,投完以后要把他们所有东西做反向分析,把他们的每一步操作和动作进行分析,让他们能够形成持续的认知,每一次投放都可以把全部的知识吸收过来。

如果要招的那个人是从Facebook离开、自己创业的人,就算年薪百万也不一定招的到他,招进来以后他也不一定愿意干这份工作,因为他对这个工作没有爱。一开始,我们也找了一些牛人去交流,发现人家不愿意来,我们洞察了以后发现他愿意干兼职顾问的角色,这样也可以达到我们的目的,我们就洞察了他们的需求来做这件事。

我们研发也是一样的认知,研发第一版做的UI,我们认为是70分;重做了一个多月,整个UI是75分;又花了一个月,通过大量的时间调研和学习,我们现在最终的UI是85分。

研发的认知是从哪儿获取呢?我们找到了一家顶尖的外包公司,基于我的目的是希望获取认知,我们就找最顶尖的外包,花了十多万块钱做了一堆UI,只让他们做标准。我们内部可以复刻它的很多东西,建立了顶尖的认知渠道。之前我们内部测试,尝试让三四个人折腾几个月的研发,最后花了50万。从研发来说,获得外界认知的价值是做到了质量提升,同时高效省时。

这就是顶尖认知的价值,而不是真的招一堆人才。在创业团队最大的问题是,你招不到顶尖人才。你的品牌和资源吸收不了,你很难跟腾讯阿里竞争人才,你可以给他那点工资但给不了那点股权,对方的股权收益是可见的,我们只能给他一个未来预期的东西。

方法论上面,认知木桶需要定期规划和更新认知。上次课程的时候,我们做了一个认知木桶,经过两个月后发现更新才有价值,需要组织内不断的更新认知。

我认为创业公司不断进化的HR大脑,比业务模块的大脑更重要。我们公司对人力的重视程度非常高,市面上找不到顶尖的人力,我老婆以前做业务,我直接让她转去做CHO。因为你很难招到跟CEO的认知齐平的CHO,并且敢于冲突管理。

以前大部分的人力是偏支持或者顾问的角色。像阿里一样,我们认为CHO的角色是给CEO找一个政委,因为CEO也是偏业务型,对人的很多底层逻辑的思考不够全面。

当你的资源少的时候,大部分创始人的经历和认知会放到事上,这是必然的。当你想二次创业成功或者是三次创业成功的时候,创始人的经历可能会放到组织上。当你的组织越来越强的时候,你才能拿不同的认知来做成事,每一个团队的认知都能达标才行。

顶尖的人很贵,但顶尖的认知没有那么贵。

编者按:本文转载自微信公众号:水滴产品进化营(ID:shuidi-academy),本文仅为全部笔记内容的1/10。

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