「陶乐家」井然:6年突破市场重围,有情怀、敢创新的小微养老机构破局史

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作者|井然  来源|AgeLifePro(ID:AgeLifePro)

开篇:

没等参加毕业典礼就坐上单程飞机回到亚洲的井然,经过半年背包旅行,被钱塘江的留守老人打动,也被昆明市中心翠湖公园上万老年人聚集在一起玩耍的景象震撼。在十几年前养老产业一片空白之时,便毅然选择了进入这个陌生的领域。

2014年成立的陶乐家,目前在天津已有5家分院,用创始人井然的话讲,陶乐家是草根创业的粘土,是随着自身能力和市场需求“捏造”而成的连锁小微养护机构。每个分院约有40张床位,并且这些分院分别嵌入在不同的社区里,与社区融合。陶乐家充分利用社区周边资源,做到将养老机构开入百姓的生活里。

如今,小型化、社区化的养老机构是行业的主要发展趋势。然而,在大多数养老机构靠领取政府津贴获取利润的背景下,”0“政府补贴的天津陶乐家究竟如何完成可复制盈利模式的闭环打造?

以下是独家专访内容

01

AgeLifePro:创业初期您选择专注认知症老人的初衷是什么?目前想法是否发生了变化?

井然:年轻人创业没钱、没关系、没经验,为了生存,只能去做别人都不愿意碰的硬骨头,这样才能活着去积累资金、人脉、经验。

目前我们不强调自己是专注认知症的养老机构。创业初期我们这样包装自己,但如今,陶乐家认为认知症患者与其他人一样,是完整的个体,不应被贴上标签。我们已经积累了照护各种疑难杂症的经验,有很强的照护能力,所以无论是否患有认知症,只要需要养护,我们几乎都能满足。

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图:陶乐家LOGO

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AgeLifePro:陶乐家目前的发展是否符合您的预期?

井然:我们的发展速度离预期差很多,一直在走两步退一步。目前还有太多眼前的事情牵扯我们的精力,希望能更专注于未来。

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AgeLifePro:陶乐家的商业模式是什么?

井然:对于传统养老机构而言,有很多地方有待提升。我们的创新多为管理方面,陶乐家属于市场化租赁物业和投资运营的养老机构。虽然模式比较传统,但我们把传统认知的经营规模压缩到极致。目前只有一个项目在持平线上浮动,其余都已经实现盈利。

电脑需要不断更新,传统养老机构的管理方式、经营模式也需要新的理念去应对新的消费者。因此除原有的传统管理模式外,我们也融入了现代的管理模式,例如:扁平、授权、赋能等方面。

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AgeLifePro:陶乐家的选址都临近小区是出于什么样的考虑?

井然:独特不敢说,只是不希望远离生活,希望把服务带进老人身边,做到真正融入百姓的生活中。就像买房,大家都会选择生活配套齐全的地点。因此我们发挥并利用成熟的社会资源,能用的资源绝不自己投入建设。

一直以来我们都选择临近生活的小区,甚至直接在小区里。这也是我们获客的方法之一。现有的生活配套设施远比自己建设的好。不过刚开始创业时选址还比较灵活,如今为了应对越来越严格的监管,有太多政策因素,面对客户的需求时就需要做妥协。

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图:2019年陶乐家新春联欢会

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AgeLifePro:陶乐家自成立以来口碑一直很好,打造良好口碑的关键是什么?

井然:如果把今年新开张的机构都算上入住率大约80%。口碑非常好可能过于主观,但我们大部分的客户还是通过口碑推荐而来。

我觉得根源是我们经营的价值观,通过服务、相处后传递出的感受。家属想到我们,就会觉得亲切、放心,不会有商业、拘束或其他负面的感觉。这种客户体验一定是养老运营的基本功,通过日积月累的相处和服务形成的。

养老的专业是会生活,会与人交往。我们的客户希望收获温暖与信任,因此与客户的关系一定要有情感。比如一个小细节:有位新来的助理,每次和家属介绍自己时都不自觉的说自己是陶乐家的财务或助理,这一点被我纠正了很多次。现在,面对老人、家属时她会亲切大方的介绍自己的名字,如朋友般热情的询问是否有能提供帮忙的地方,而不是在对话开始时就介绍自己的工作岗位,与老人、家属划清界限。

现在她已经懂得与家属建立的关系,不是工作和岗位的关系,而是人与人的关系。只有这样才能与客户建立起情感关系,传递我们希望传递的信息和价值观,从而当身边有老人想入住养老机构时就会想到我们。领导者对这件事情要非常”较真“,每天所有的细节都应传递企业的价值观。

除此之外,我们希望员工不要藏在岗位后,而是努力的和老人、家属建立联系,成为亲人。但这有利有弊,从商业角度看,这会暴露一些问题,因为我们无法掌握每一个人的言行举止。这就需要管理者去权衡:是标准化,还是与客户建立亲密关系。两者之间没有对错,这仅是我们的价值观。

06

AgeLifePro:未来是否考虑转型?

井然:这是必然的,适者生存。达尔文说能生存下来的物种不是最强壮的,也不是最聪明的,而是最积极响应环境变化的。陶乐家因需求而生的,所以转型、变形,是必然会发生的。

未来我们可能会有更多的产品线、方式,但最终还是要服务客户,满足客户的需求。

养老是一份毕生的事业,我们做好了长期的打算。我们将不断与创新、坚韧并行,大胆思考和尝试,同时也专心走好眼前的每一步。

07

AgeLifePro:能否简单描绘陶乐家日后的规划布局?

井然:我们会继续把核心能力巩固好,开发和引进更多的资源,帮助我们的老人和家属得到更高品质、更实惠的养老服务。我们从来都不会为了开分院而开,开分院一定是为引进更好的资源。例如:我们正在与不同的医疗机构开展实体或虚拟的合作。当然,不断的尝试是为了让客户得到更好的服务。

除了引入资源,接下来我们会侧重搭建自己的运营平台。过去陶乐家是零散进行的,只有更完善的扶持体系才能让每个分院的运营更高效,将开发成本降到最低。

我们日后的规划布局同样以老人的需求为主。近几年市场驱动我们的发展,客户希望我们在哪,我们就在哪。现有的5个分院很分散,也在挑战、突破自己管理的界限。未来希望更注重巩固、发展核心能力,提高抗风险能力,这样才能更好的服务市场对我们的需求。

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AgeLifePro:在不依靠政府补贴的情况下依然能够盈利,你认为自身对比同行的核心竞争力是什么?

井然:核心在于领导力。我认为我们比较创新的地方都围绕着经营管理。领导力在于整个团队如何对每一件事情去判断、决策。三个臭皮匠顶个诸葛亮。没有人是全能、什么都懂的,所以我们也只是发挥了团队作用,让最懂的人做最合适的决策。

例如:我们请的院长生活经验非常丰富,社会资源非常接地气、实际。因此许多采买、人力等决策,即便有很多分院,我们也选择不去统一把关,而是各院自主决策。看起来各自为政,但实际上从企业平台的角度而言,我们需要做大量的资源调配、引流和引导等,其实比直接统一管理更辛苦。我们会把每个月、每季度、每年经济效益最好的分院的技巧方法分享给其他员工。当然我们也有统一采购的部分,也会把关,但更多是赋能的角色。

另外,创业初期我开玩笑说我们应该找马云投资,因为我们的东西全是淘宝和阿里巴巴购入,甚至到安装的配件,比如:插座、扶手、灯具等等。我们购买的商品绝对是普通经销商给不了的超低价格。和我当初离开北京的逻辑一样,我希望把资金,尤其是客户交的费用都用在最核心的内容上:人员管理与服务,而不是花在房子和房租上。因此我们把一切次要的成本压缩到最低。这样我们的收入才能高于市场水平,成本才会低于市场水平。

09

AgeLifePro:入行10年来,您认为制约养老行业发展的最大因素是什么?如果未来养老产业会发生颠覆性的改变,您认为最可能出现在什么方向?

井然:从本质上看,近十年的养老产业没有太多的变化,除产品更丰富、质量、效率更高一些,类别和十年前一样,这都是小的进步。十年前最大的问题是招护理人员,如今依旧如此。人们觉得这份工作不体面,且工资不高。并且由于劳动成本不断增高,人口红利逐渐下降,人力成本只会越来越贵,因此日后招护理人员会更加困难。

目前最具有颠覆性的行为还是源于政府,护理险的推出,大大减轻支付压力。但我认为最核心的是人力问题,对此目前并没有很好的解决方案。未来谁能够在解决人力资源上有所突破,就能颠覆传统养老行业的最高成本。

未来也许可以从科技的角度去颠覆人力成本问题。例如:是否能由机器人来护理、照料长期卧床的患者,或是已经无意识的客户?我觉得这是有可能发生的。日本政府在2019年承诺投入9亿美金用于机器人的研究和开发;我已经看到有许多科技公司在利用机器人来解决实体经济的人力问题,比如便利店的商品摆放,餐厅食品制作等。如果未来机器人可以取缔人去进行人对人的照料,则非常具有颠覆性,可以让人去做更有创造性和满足精神需求的工作。

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AgeLifePro:营销是养老机构运营的关键环节之一,那么陶乐家是如何定义自身在该环节中的角色?

井然:我相信大家也都很有经验。简单来说,我认为养老机构的营销没有捷径。它需要用心对待每一个老人、全心全意的关注每一个家庭,帮助解决每一个家庭的困难,成为其最可信赖的伙伴。

我们的价值观是希望并成为一个家庭最信赖的合作伙伴。我们的卖点在于此,希望家属觉得放心、安心,能帮助其解决各种各样的问题。很多时候老人与子女间的纠纷,财产以及情感上的问题等,都会伴随着老人来到我们这里。因此我们经常扮演协调者、心理咨询师、家庭调解员、甚至居委会大妈的角色。这需要整个团队的协作,而不是单纯的依靠营销人员。

11

AgeLifePro:据我所知,最初您并不认可医养结合,那么改变您观念的契机是什么?

井然:最开始我不太认可医养结合,我觉得这是两个完全不同的消费群体、消费价值观。客户去医院治疗买的是希望,大家都是抱着希望去医院消费的,希望能恢复健康、缓解疼痛。但是去养老机构,特别是养护型机构,这个阶段已经没有太多治疗价值。无论住5年还是10年,老人在来之前是什么样子,之后并无变化,甚至只会退化。并且入住养护型机构的老人大多都选择保守治疗、长期护理。

我们的客户对医疗的需求还处于保守治疗的层面。除此之外,我们提供所有与医院、医疗资源的对接。例如:开药、取药、复查、带老人就医、陪护等服务。那么医疗的价值也就只是诊断和开药而已,意义不太大。所以过去我们对医养结合的概念并不认可,并且对家属而言,是否有医养结合,其客户体验都是相同的。但目前,我们发现医养结合有一定的市场,我们也尝试做了两个医养结合的项目。

从客户的角度出发,即便客户体验和医院没有太多互动,但从心理层面而言,有医院在,客户更放心、踏实。所以从市场的角度看,医养结合是一个很好的卖点。医养结合使管理变得轻松,因为心里的消费预期比较明确,从而客户满意度也大大提高。

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图:医养结合的陶乐家河东区分院地理位置

事实证明,该项目的客户满意度在陶乐家项目中名列前茅。原来我们定位为中低端,但现在也慢慢的把单价和品质提高到中端水平。即使该项目收费比周边机构高许多,但其客户满意度依然位于前列。经过这件事,我觉得从包装角度、获客角度来说,医养结合还是值得考虑的。

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AgeLifePro:机器人是当下养老行业的热门话题,您认为机器人的使用会有助于破解养老机构的盈利难题吗?

井然:我认为颠覆性的科技可以提高收益。

简单来说,对于小规模机构、养护型机构而言,除非智慧养老能取代人力,否则我认为智慧养老没有太大的意义。我认为智慧养老本身并不是经营的核心需要。科技成本与人力成本不成正比。科技自身的成本很高,需要省去多少人力才能把投入科技的成本赚回来?

例如:将所有配套设施换成智能化设备,许多项目轻松就需要花费上百万的成本。我认为多请几个护理人员,不仅能提高护理比例,还远远花费不了上百万。我认为智慧养老只是一种包装形式,即便把科技运用至极,除提高工作效率外,无法实质性的节约人力成本。

智慧养老在中小型养老机构行不通。一方面,如果将智慧养老的产品服务小区、周边,那么当老人在家有真实需求,我们仍然需要有人上门去服务,工作人员的时间依然会被”绑架“,这并不划算。另一方面,如果做科技养老能获得政府补贴,首先要确保能得到这笔津贴,其次要考虑这笔钱是利润还是保本。如果这笔津贴仅与一年的开销、例如:人力、工资等持平,那么从企业的经营角度来说,辛苦一年,只把员工工资挣回来,企业并无其它利润,做这个事就没有意义,同样没有社会价值。

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AgeLifePro:现在部分传统养老机构引入了智能硬件,如智能床垫等,未来您是否有该方面的打算?

井然:可能因为我们的规模小,智能床垫这类产品对我们而言并无太大意义。就我而言,我们不会让老人每天都呆在房间里,老人的大部分时间应该与人相处、交流互动。从运营管理的角度来说,我们应该随时随地知道老人在哪、在做什么。这些信息是可以由人去掌握。大规模养老机构因为盲点较多,也许需要这类产品,但中小型养老机构可以靠人解决这些问题,并且老人也需要人与人之间的互动,有温暖的服务一定好于机器。

智慧养老的本质是为了减轻养老机构的成本,而不是增加养老机构的成本。只有减轻养老机构的成本才有价值。听过某公司的宣讲提到某智慧产品可以省两个护理员,但两个护理员的工资远不及科技设施的成本,所以我觉得没有太大的意义。

科技的应用如果仅作为辅助,那么其不单能力有限,价格也很高,只是另一种形式的包装。但若科技的应用具有颠覆性,能取缔人力,或取缔某一个岗位,还是可行的。但目前还没有这样的情况发生。最好的养老服务不一定需要使用科技设备设施,很多发达国家优秀的养老机构也没有智能化等,主要靠人来服务,使用纸质记录工作也没有问题。

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AgeLifePro:众多小微养老机构依然处于亏损状态,您对它们有什么好的建议?

井然:做好自己的核心服务,不考虑别人的做法,不要被同行的高大上影响。存在即有价值,存在就代表你有不可复制的地方。专注自己的服务,挖掘身边的需求,最大程度的嫁接、开拓资源,做好自己的本业。

如果你有10张床,就只需把这10张床做好,只有活下来才有提供更多服务的可能,获得更高的收益。我们利润最高的一个项目存活在两个最高大上的竞争对手之间:永泰红磡、远洋椿萱茂。我们被包围在小区里,也没有招牌。但我们没有担心、没有考虑它们的运营方法或收费情况。无论一个机构多么优秀,它的床位是有限的。我们只需要把自己的客户服务好,当床位住满后也不再需要担心其它的问题。

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图:陶乐家滨海新区外景

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AgeLifePro:您与传统连锁复制模式的区别在哪里?

井然:我们与传统连锁复制的理念可能不一致。我认为只有对自己项目达到量子级别的认识,才能充分认识到其成功的核心因素。每一个操作和决定都是有科学依据的,我们需要把该认知总结成工作原则,而不是工作标准。

对此,我不敢说一定正确,也不能保证以后是否会坚持或发生变化。但目前来看,特别是养老行业,很多东西不可以过于标准化。我们收住一名老人,他生活的一切需要都依赖于我们去帮助解决。

养老的服务不同于主流的连锁产业,例如:餐饮、酒店、便利店、诊所等。主流连锁产业的需求非常单一。所以我一直认为养老机构要连锁复制,复制的是背后经营的逻辑,其余的要因地制宜。同时需要有完善的赋能平台,解决每个机构具有共性的部分。

我希望连锁的养老机构一定要明白哪些可以标准化,哪些不行。用同一套流程应对不同的分院是不正确的。我们面对的是人而不是机器,每个人的需求不同,每个分院的职工、老人也不同。人有自己的想法、情感、判断。所以我们不建议强压式、垂直式的强迫、改变他们,而应该发挥每一个老人、员工的优点,因地制宜,因人而异。我们能做的是指导、帮助不同分院的落地,参与其思考过程。倘若最终的结果与我们的标准相同,也没关系。因为其经过了利弊权衡与推敲的过程,这就是适合的标准。

除此之外,我们依旧会以平台式管理方式去复制。即使掌握了不同分院的财务,对其有一定约束力,但也要做到赋能,把每一个分院当作自己的服务对象。我们需要做的是抓住其价值观,底线,其余部分需赋予其自己决策的空间。

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AgeLifePro:您这次的演讲题目是《“0”政府补贴下,市场化照护型小微养老机构连锁化发展之路》,为什么最终选择这个题目?

井然:”0“政府补贴下盈利且连锁发展是我们的唯一特点。

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AgeLifePro:您希望通过这次分享,为养老行业传递哪些思考?

井然:从我刚创业起就希望提醒大家,我们应该去挣市场的钱,而不是政府的钱,要为行业服务。我希望大家利用庞大的市场优势,而不是跟风做高大上的机构,不要都想着挣政府的钱,否则最后养老行业就变得同质化。利润空间会因此越来越小,监管会越变越多,到最后中国养老产业的优势就消失了。

我真的很不希望我们的养老产业最后变的和台湾一样,一切都被标准化。护士绝大部分的精力都在应对政府的监管、检查:每天上班就在填表、盖章、签字、重复再重复,这颠倒了本该达到的效果。我们现在这里的住户绝对比大多数住在台湾养老机构的爷爷奶奶还要幸福。但我担心因为经营和边际成本的不断增加,以后反而会走下坡路。我们应该让每一个工作人员的时间精力花在服务上,而不是应对外部缺乏意义且对老人没有帮助的干扰上。

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AgeLifePro:您对今年ABI大会的期待是什么?

井然:我希望能在此结实更多有共同长远理想和视野的合作伙伴。

结语:

老龄化不仅是社会问题,也是国之大事,和我们每个人息息相关。

随着养老行业的逐步发展,各类型养老机构数量也在不断扩大。收费颇高的高端养老机构让众多普通百姓望而却步,井然的陶乐家收费亲民,地理位置更符合长者们心中对家的认知。

AgeLifePro认为:由于市场的变化,养老机构正朝着社区融合的方向转变,社区周边成熟的现有设施不仅不会改变老人固有的生活环境,也不会增加其对陌生地点的恐惧。另一方面,扎根社区、辐射周边老人是未来养老机构的重点发展方向。

编者按:本文转载自微信公众号:AgeLifePro(ID:AgeLifePro)

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