任正非：绝不在「非战略机会点」上消耗战略竞争力量

（图片来源：摄图网）

主讲|汪瀛  来源|科学创业派（ID：kexuechuangye）

► 高维君说：

战略管理不是静态的，而是循环、周而复始的动态管理过程，所以说，战略是可以有效管理的。

1

什么是战略管理？

简单来说，战略管理是指公司确定愿景和使命后，通过战略洞察（发现和聚焦机会），再确定中长期战略目标，制定中长期战略规划（SP），完成年度业务计划（BP），并推进资源配置落地执行，管理执行和监控目标达成的一个动态管理过程。

也就是说，战略管理包括了战略洞察、中长期战略规划、年度业务计划、战略解码（BEM）和战略执行和监控，以保障战略目标的实现。

战略管理不是静态的，而是循环、周而复始的动态管理过程，所以说，战略是可以被有效管理的。

它会依据外部环境的变化、内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。

我辅导过一些公司，深知中国企业最缺的就是将战略落地和管理的能力。接下来分别介绍战略洞察、中长期战略规划、年度业务计划、战略解码和战略执行&监控五大重要模块的内涵和作用 。

① 战略洞察

我们要深刻理解行业、客户和用户、竞争力甚至供应商。在理解的基础之上，再思考未来战略的边界及战略机会点，且贯彻执行“战略机会点是可以被有效管理”的理念。

②中长期战略规划（简称为SP，Strategy Plan的缩写）

它是指以战略机会点为输入，做未来中长期战略规划。而中长期战略规划是包含战略洞察的，因为战略洞察太重要，所以把它单独拎出来，放在前面。

华为也会做中长期战略规划报告，用行话来讲就是“五看三定”。

五看是指看行业（包含看技术）、看市场、看客户、看竞争，看自己。看完后，基本上就可制定未来三年的机会。

三定是指定未来的目标、定未来的策略、定战略控制点，其中战略控制点是确认未来的核心竞争优势。

③年度业务计划（简称为BP，Business  Plan的缩写）

它指的是要确认一个目标，核心逻辑就是要制定出目标制定、目标分解及目标的实现路径。而在这当中，最难的就是目标制定。

BP会涉及方方面面的内容：比如制定多少收入合适，目标如何分解到各个组织还是先分解到各个流程再到各个组织，目标对应的策略和行动计划，为了实现目标宜对应的人力预算、财务预算，为了实现目标宜对应的组织KPI，等等。

④战略解码（简称为BEM，Business  Execution  Model的缩写）

2009年，华为的年度业务计划已经蛮优秀了，可惜的是战略执行和落地不行。因此，华为为了这个问题，先后引进了一些方法论，但效果甚微，直到2011年，引进了著名的战略解码方法论（BEM），才得以解决问题。

战略解码是指把战略意图、战略机会、战略目标逐层分解到各个组织，变成各个组织的KPI和重点工作。

这里面，最核心的逻辑是整个战略一定要逐步分解、达成共识，让大家能够力出一孔。

很多人可能会说华为之所以 “力出一孔”的原因，是钱分得好。这个理解不对，虽然分钱是很重要的部分，但并不是充分条件。最核心的，是华为战略制定的好、分解的到位。

在华为，有一个16字的Slogan：绝不在非战略市场消耗战略竞争力量。这句话是任正非的告诫，提醒大家要做到战略聚焦，坚持在主航道上发力。

华为曾经做过一个巨幅广告，图片很具冲击力：在刚果河边生活的少数民族，非常落后，为了生存他们把命都赌上了，稍有闪失，他们就会葬身刚果河。如果他们不是站在恰当的地点，用恰当的角度和力量，他们很快就会被大浪卷走。

据说，这也是任正非特别喜欢的一张照片，偶然一次在飞机航空杂志上看到，费了很大周折才找到作者买下版权。

照片的旁边就配了这句“不在非战略市场消耗战略竞争力量”，用意表达华为的战略执行，集中战略资源把握战略机会。

⑤战略执行和监控

它是指规划做完后，要把它执行下去。

举个例子，当我们做完2019年规划后， 2020年就要从1月份到12月份将规划落地，也就是要进行内部的运营推进规划的执行和监控。比如战略执行的监控，进行战略的回顾、进行绩效的监控评估、考核、应用、执行等。

整体来看，华为的战略管理是一个周而复始的过程，每年10月份开始到第二年3月份结束。

对于华为的管理者来说，1月份到3月份是最痛苦的。因为做战略最累，被逼着解码，再分解到各个组织。

▲分析：如何向华为学习做自己的战略管理

对企业家来说，不见得要学习华为的战略，而是要学习端到端的战略管理。

这里，我送给大家6个字，重组织，轻流程。重组织是指重视组织能力的建设，轻流程是指要构建轻量级流程。

先讲流程，流转的核心在端到端，以客户需求为始，直到客户满意交付为止，但是这样构建的流程属于重量级流程，外企500强多采用此类。

如硬币的两面，它有一些优劣势：

最大的优势就是不依靠个人能力，不依靠个人英雄，比较稳健。但同时有两个最大的缺点，一是需要强大的组织能力支撑和专业人才，因为它分工分得很细；二是成本较高。

所以，对于绝大中国企业来说，重量级流程是不合适的。

我也很反对大家去学习华为重量级的流程，如果你的组织能力、专业分工及盈利水平达不到某个程度，企业很难运转起来。

企业家可以多理解什么是重量级流程，什么是端到端的技术，再在此基础上，构建简化的轻量级流程，反倒会更合适。

因此，我建议中小型企业构建端到端的轻量级流程，跑通落地。企业家可通过构建轻量级的流程，亲自负责起来。这样的难度不大，也不复杂。

从长远发展来看，企业不应该只停留在轻量级流程，毕竟轻量级也有它的缺点，比如满足客户需求的能力会有不足，关键人物走了流程极有可能会垮掉，导致不稳健等。

因此，基于端到端的作业级流程，我们要去理解应该构建哪些能力，特别要重视组织能力的建设。

2

对于企业来说，有哪些战略管理的痛点？

我把它总结为五个难，称之为“四难一缺”。

①第一难——机会聚焦难

因为行业发展趋势、客户采购偏好、新技术、产业政策法规等变化莫测，我们难以看清、看到和看准未来方向，无法有效发现、选择和聚焦未来的战略机会点。

对于很多人来说，并不是缺乏这个能力，而是缺乏这个理念。他们以为看到的机会就是机会，而殊不知，看到的机会和合适的机会之间，相差十万八千里。

所以，我们要重视选择和聚焦机会，将可能的机会变成真正适合的机会。

虽然这是第一个痛点，但还不算严重。对于大多数企业家来说，找到机会，他们是有能力的，而且是很强大的能力。

从创业之初到今天，他们一直拥有发现机会的能力，只是在聚焦机会上做的没那么好。

②第二个难——业务设计难

这点是中国企业战略管理最缺的地方。

有了机会，下一步该做什么？很多人会马上想到产品，其实离做产品还差得远。机会和产品之间，有一个很核心的模块就是业务设计。

企业家确实发现很多机会，但还没有聚焦机会做完整的业务设计，比如没有合理的打法，客户选择错误，没有把握好价值定位，选择错了业务范围，没有为该业务设计战略控制点，在研究机会点的基础上没有构建合理的组织架构和组织能力。

所以对于机会点的打法，不只是产品，还有很多：比如客户选择、业务范围&业务模式、组织架构，这些都是非常重要的业务设计的核心部分。

业务设计是最好的战略管理方法论，没有之一。它是非常好用的，不要想到机会就马上认为到产品了，中间还有很多的环节需要设计。

也就是说，当一个机会出现，对应的产品可以有多种选择和组合。如何找到基于机会更好的产品组合选择，这是一件蛮难的事情。

如果说业务设计中最重要的问题是什么？我的回答是客户选择，谁是我的客户。

▲案例：某食品企业不断发展经销商居然是不对的？

举个例子，国内某知名食品企业也是我的客户，在中国有一定规模。过去，该企业老板一味追求销售收入的增长。但在我看来，如果只追求增长，而不是有效的增长，这是不对的。

为什么这么说呢？

因为对于它来说，发展经销商没有难度。但是如果把目标盯在扩大销售额上，就很容易陷入拼命发展空白区域的经销商上。

从长远来看，这种作法是不正确的。

该企业是通过经销商来连接渠道、连接最终消费者，某种程度上来说，经销商代表着企业。所以说，经销商的质量比数量更重要。因此，我就给他们一个理念：招录不仅要有数量，还要有质量。

那什么是好的质量？让优秀的经销商贡献更多的销售收入。

我给的建议：要做经销商的选择。

我给他们制定了围绕TOP10的销售指标，就是每个区域经销商的销售收入占总收入的比例，来进行严格考核。

这样，就逼着该企业把最好的10个经销商做的更优秀，它们必须管理、服务&支持经销商，并且和这些经销商一起做得更大、更好。

在中国的发展历程中，有些经销商赚了一些不该赚的钱。在很多小地方，有些经销商可以一年挣几十万甚至几百万。但是，未来经销商的格局将会发生翻天覆地的变化。

对这家企业来说，谁是我的客户是非常重要的，可以说是“第一性重要”的事情。

该老板也觉得他很重视经销商，但他没有想明白如何牵引经销商，如何设定激励奖惩激发经销商PK。

于是，我又给他们建议了两个指标：

一个是经销商的平均收入要提升，另一个是新进入的经销商。

这里有两个逻辑，一个是把已有的经销商变得更好，另一个是找好的经销商加入。在未来两年内，新进入的经销商平均年销售收入必须增长，这也逼着企业的销售团队更好地引导和服务经销商。

只有这样，才能把整个经销商的质量提高。我认为在未来零售的生意里，经销商是非常核心的环节，而经销商的质量一定是未来竞争的关键节点。

以上讲的就是业务设计中客户选择的重要性。我建议大家要重视业务设计，过去我们常常说商业模式，其实商业模式比较大，不是很好懂，也较难定义，但如果换成业务设计，会更清晰明了。

中国有两家公司在业务设计方面做得很好，一家华为，另一家美的，他们将业务设计做到了极致。

③第三个难——战略共识难

董事会或老板看到很多机会，但老板和高层、高层内部和中层却很难达成战略意图和共识。老板往往依靠个人权威制定战略目标和战略意图，但高层、中层并不认同，同时销售线、研发线、供应链线也很难在战略意图上达成共识。

可能你会说，现在我们规模小没关系，殊不知规模大了就更难共识。

如何达成战略共识是整个战略管理中最核心的内容。

华为有一系列的战略管理过程，其核心的目的就是为了达成战略共识，而且做战略解码的核心目的之一也是为了打通战略共识。

如果发生不共识的情况怎么办？

华为的原则就是放一放，错过机会比选择了错误的机会，产生的伤害要小得多。

很多中小企业家可能不同意这个观点，认为错过机会，公司极有可能会死掉。

在我看来，这是对机会点的理解能力不够。错过机会就会死掉，认为没有其他机会的背后，是能力的问题。中国的发展非常迅速，如果你有能力，在中国根本就不缺机会。

你需要学习的是，如何去理解这些机会，并和自己产生关联。

④第四个难——目标分解难

每年企业目标以老板和高层管理者拍脑袋为主，只有自上而下的目标分解，缺乏自下而上的目标支撑；而且往往只有简单的业绩类目标（销售目标），而没有支持业绩发展的非业绩目标，比如渠道布局、新产品突破、大客户突破等。

为什么说目标分解很难，因为你对机会的理解不够，你以为机会、目标很简单，却忽视了只有深刻理解机会，才能制定匹配这个机会对应的目标。

⑤第一缺——组织缺动力

战略规划要兼顾中长期发展和短期经营，而很多企业的绩效管理和激励管理只牵引当年的短期经营要求，缺乏中长期成功和短期利益的协同，缺乏中长期战略执行的动力。

这样的绩效管理，很难牵引员工关注中长期，就好像老板你给我画饼说未来很重要，跟我有啥关系，我能分到的饼也就当年那一点。

2010年前华为也是这样，关注中短期。员工普通存在不关注中长期，每年如有新的活要干，大多数人都会推脱，跟我没关系，谁傻谁干。2010年后，华为旧貌换新颜了，更关注中长期。

3

如何解决“四难一缺”的管理痛点？

那如何来解决以上“四难一缺”的管理痛点，这是非常重要的核心问题。我们可以结合企业业务边研讨、边点评、边提供建议的方式，进行解析。

①聚焦战略机会点

我们要通过战略洞察（五看）来发现、选择和聚焦未来三年的战略机会点，通过波士顿矩阵图结构化输出未来战略机会点。

五看，我们在前面也提到过，包括看行业、看市场、看客户、看竞争和看自己，同时运用安索夫矩阵输出产品/市场的组合矩阵。

②抓住战略机会点

我们知道抓住机会很难，因此要基于明确的战略机会点来进行业务设计，明确客户选择、价值定位、利润模式、业务范围、战略控制点和组织结构，来帮助有效抓住战略机会点，特别是为战略机会设计合理的战略控制点和组织能力。

有人问我，短期内我拿下一个生意，是不是就万事大吉了。

说实话，未必。

举一个典型的例子，我们都知道一个概念：自己生意的盈利水平与行业的盈利水平的比较，如自身盈利水平低于行业平均水平，随着时间的推移你肯定会被淘汰的。

当你拿下生意后，要开始进行业务设计，要保证你的盈利水平高于行业的平均利润水平才行。

某种情况来看，很可能你赚的钱是业务本身市场的增长，比如市场每年增长50%，而你只增长了百分之二三十。你很可能是运气好，而不是管理好。

如果在早期，你就将业务逻辑设计好，你的志向不是短期，而是要在中长期的赛跑中，越跑越强大，把别人淘汰掉，变成剩下的那一个，那么你的未来是不一样的。

在这个过程中，你要设计好战略控制点，把钱花在中长期的建设上。比如品牌建设、专利组合、渠道建设等。

前面提到的某知名食品品牌做的经销商管理，就是在做中长期的战略控制点建设。这个钱一定要花，不能省。

未来的竞争会加剧，可能在短期内没看到中国经销商的大变化，但未来肯定会有巨大的变革。

那要不要构建组织能力呢？也许你现在业务很好，觉得挺牛逼，赚了很多钱，但是某种程度上来说，可能是业务红利支撑的，而不是你本身管理能力的强大。

你要为未来更激烈的竞争、业务进入成熟期、稳定期甚至衰退期等，做好组织能力的准备。

只有这样，才能成为剩下的那一个——“胜者为王”。

③共识战略意图

基于战略机会和业务设计研讨公司未来三年的战略意图，分享如何制定和输出未来三年的战略意图/战略里程碑。

实际上共识最核心的、最多的就是战略意图，特别是大的战略意图、战略方向。

④目标制定和目标分解

以未来18个月的机会点为输入，制定未来一年的业绩指标（销售额或利润），并分享如何自上而下的分解，以及如何自下而上的支撑；再以未来三年的战略机会点以及战略意图为输入，分享如何制定未来一年的非业绩目标，比如：渠道的布局、成本精进等。

⑤激发组织活力

基于价值创造决定价值分配的原则，理解战略执行模型BEM，通过研讨并输出导向，为客户创造价值的组织kpI 和重点工作，通过绩效管理和激励管理牵引组织全面为客户创造价值。

整体来看，系统的绩效激励体系包括招商模式及招式模式。这两件事情的目的，不是为了公平，不是为了让员工心情变得更好，而是为了给用户创造价值。

价值创造是绩效和激励管理的根本，外企公司有一个约定俗成的东西称之为package，是给离职员工的离职补偿：N+几。

为什么有这个？ 它并不是为了离职员工开心，而是为了让还在工作的员工安心。

所以说，绩效激励管理的根本，就是为整个组织带来更好的价值创造。■

编者按：本文转载自微信公众号：科学创业派（ID：kexuechuangye），主讲：汪瀛，来源：高维学堂《业务领先战略》课程