为什么领导者容易陷入自满？

(图片来源：摄图网）

领导眼中的自己，与下属眼中的领导，往往并不相同。

撰 文 | Joan Shafer, Adam Bryant, David Reimer

编 译 |  曹欣蓓

对高管实行360度绩效评估，能充分反映高管的管理水平和能力吗？

显然不能。领导力是一个全面的概念，这包括身为领导者，你是否拥有足够优秀的时间管理技能、对于同事和下属是否拥有足够的同理心、对于自身领导的团队是否足够关注等因素。

很多情况下，虽然领导认为自己的管理模式已经足够宽容和人性化，自己已经与团队进行了充分的沟通，知晓下属对于领导者的期待，并且在合理的情况下，对自身的不足之处及时加以改进和调整。但如果询问公司的员工，可能获得的回答是：“啊？怎么可能？”“我的领导哪里有这么好？”

如果这一现象长期持续，就会造成影视中的经典霸道总裁语录沦为现实。在员工看来，上司就是一名正在叫嚣“我不觉得这是个问题”“我不要你觉得，我要我觉得”“听懂了吗？全部搞定！”的顽固老板。

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领导与下属之间的思维差异有多大？

在下属眼中，究竟怎样才是一名合格的领导？下属会希望领导加强自身的哪些特质？作为领导者，怎样才能成为众口称赞的优秀领导，以此更好地收服下属们的心，让他们一路追随？

来自英国的Merryck & Co.公司与巴雷特价值中心在过去的15年中，对美国、英国和澳大利亚亚洲、欧洲大陆和拉丁美洲美洲等地的500名领导者和他们所属的10,000名下属进行了调研。

每名领导者都会有20-30名下属对他们进行评估。为了避免下属疯狂吹捧领导的“彩虹屁”，所挑选的下属都是在工作中并不能完全顺畅配合的员工。并且，下属们能以匿名的形式畅所欲言，不用担心上司秋后算总账。

调研结果显示：对于身处金字塔尖的优秀领导而言，他们自己认为需要“停止或有待改善”的方面，和下属们认为领导需要“停止或有待改善”的方面，在80%的情况下，没有任何重合。仅在1%的小概率情况下，领导和下属达成了全盘共识。

领导与下属选择指标的重合性情况

资料来源：Merryck & Co.公司与巴雷特价值中心

换言之，这反映了一个问题：对于领导认为自身需要改善的地方，其实员工觉得已经满意了，并不需要领导去改变。但对于领导觉得自身已经做得很好的方面，员工内心却积累了很多不满，迫切希望领导改善。

此外，Merryck & Co.公司与巴雷特价值中心的调研还有另一层潜藏含义：无论领导者的国籍与背景，在对自身领导力的评价这件事上，基本都算不上成功。在大多数情况下，领导对于自身的认知与下属对于领导的认知之间，有着巨大的隔阂。难以准确察觉下属的期望，却会陷入自我满足的误区一事，已经成为了领导者们的普遍缺陷。

这一结果对领导而言，显然是发人深省的。因为在此情况下，领导者往往会努力错了方向。虽然领导者可能认为，自己正在不断提高领导力水平，成为更加卓越的领导人，但在下属的眼中，其实根本看不到来自上司的努力——毕竟在80%的情况下，这些改善在下属看来都是毫无必要的。

身为领导，如果始终与下属的期望之间隔着巨大的马里亚纳海沟，这份管理上的盲区极有可能阻碍领导者未来的职业发展，或使任务的推进与落实变得缓慢，甚至影响到组织机构战略的执行。

无论是对组织或是对领导者自身而言，识别盲区势在必行。

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常见的领导者盲区是什么？

如何才能精准改善领导盲区？如何才能使领导的每一分努力，都能精准地被下属感知到，起到事半功倍的效果，而非让下属觉得自己的领导只是在“该改善的地方没努力，不需要改善的地方瞎努力”？

Merryck & Co.公司与巴雷特价值中心对30,000个特质进行了调研，最终选出了领导者和下属们公认理想领导者的十大特质。值得注意的是，这30,000个特质全是从开放性问题中总结得出，而非由事先以勾选的形式列出，诱导被调研者对已知选项进行选择，从而限制了调研者的思考空间。

这十大特质也是在成为理想领导者之前，每名领导有待改进的十大领域。一旦忽略了对这些特质的关注，领导者就极有可能陷入盲区，拉大与下属之间的鸿沟。十大特质可以归纳到两个分类中：与他人交往的能力，以及促进绩效发展的能力。

资料来源：Merryck＆Co.和Barrett价值观中心（其中，*代表并列）

在这十大特质中，公认度最高的当属情商/人际交往能力和时间管理，有28%的领导和下属均选择了此项。对成功的领导者而言，这两项特质的重要程度毋庸置疑。拥有高情商和良好的人际交往能力，能让领导更顺畅地与下属沟通工作内容，并且传达决策背后的意图，良好的时间管理能力则能助力领导日理万机，带动团队提升绩效。

此外，领导风范的重合度也相当高，26%的领导和下属均选择了此项特质，在调研中，领导风范指的是在公开场合大胆自信发言的能力。授权并信任的重合度位居其后，24%的领导和下属均选择了此项特质。管理学家泰勒曾提出：为了提高效率和控制大局，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权，例行和常规的权力由部下分享。

但事实上，对领导者而言，真正做到授权，并非一件简单的事。

作为汽车革命的领头人，汽车大王亨利·福特可谓划时代的标杆，但福特本人非常缺乏安全感，反对授权给其他领导者。他不允许任何人改良自己设计的车，还曾经诋毁手下，排挤公司的经理，甚至自己的儿子。而当福特将总裁之位传给儿子艾德赛尔后，他依然不断干涉儿子的决定，最终导致优秀人才外流。

现实中，虽然很多领导人不如亨利·福特那般夸张，但由于缺乏安全感，因而想要对每一个细节进行指点的领导大有人在。也正是因此，授权并信任成了另一项领导者要注意的盲区。

在所有的盲区之中，最容易被忽略的是能接触到领导，以及愿景、战略、组织现阶段重点这两个特质。数据显示，有96%的员工认为，他们的领导者身处于象牙塔的尖端，并没有真正了解一线的实际情况，也没有对公司战略提供足够清晰的说明。

诚然，领导者可以通过开会，或是发表充满激情的演讲，鼓舞到台下的每一名员工，同时传达公司的战略愿景。如果领导是名极有煽动力的演说家，那么在聆听演讲的过程中，员工很可能心潮澎湃，觉得自己完全认同公司的战略发展，正在与公司共同创造伟大的事业。

但是一旦演讲结束，员工回到工位忙碌了一个礼拜后，又会重新陷入困惑：“领导到底在想什么？”“按这个标准开展活动，到底有什么意义？”“我收到的这些要求和发展方向，究竟是正确的吗？”对于领导而言，在收到员工的任务汇报后，也会同样产生疑惑：“为什么这项任务一直没能达到我的要求？”“明明已经制定了标准，为什么始终不能根据标准开展活动？”“明明已经在上周发表了大型演讲，怎么一周后，又重新变了原样？”

之所以会产生这样的情况，背后的根源就在于——领导者可以通过发表演讲，或是召开会议，对一群人同时沟通，但是做不到与每个人分别沟通。当每名员工手中的任务被细化后，他们收到的是关于自身工作的碎片式要求，对于这么做的背后需求和逻辑是什么，其实员工无从知晓，也没有办法与领导沟通在战略落地过程中，所碰到的细节与障碍，从而导致员工与领导的心意渐行渐远，最终“战略”只沦为停留在领导头脑中的构想。

Merryck & Co.公司与巴雷特价值中心的研究为领导者提供了一面认清自我的镜子。在很多情况下，员工因为畏惧丢了工作，不敢在公司说实话，或是与领导深入沟通的机会较少，从而导致领导者无法从下属中得到正确的反馈，只能根据自身的理解采取行动，却最终越走越偏。

这份包括与他人交往以及促进绩效发展在内的十大特质，反映了大部分人对于模范领导的期许，也是领导容易自以为已做得足够，但员工依然希望他们改进的盲区。

在加强与他人交往方面，领导需要注意保持与每名员工的沟通，通过各种正式或非正式的渠道与员工进行更多的接触，这些渠道可以是正式的公司会议，也可以是午餐时的交流，或是在上班时路过员工工位的简短聊天。做到了这一点，也自然能做到特质中的沟通与信任。同时，领导要做到放权，只有真正授权给员工，给予他们充分的发挥空间，才能够帮助员工成长。

在促进绩效发展方面，一名能够做好时间管理，将时间价值最大化的优秀领导，显然会成为员工心目中的标杆。此外，自信、公开的演讲能力，以及对于组织愿景和战略的准确传达，并让团队中的每个成员都能理解最新的发展方向，对于领导者而言同样至关重要。同时，成为在发生问题时，不会在第一时间推锅，能及时化解下属间冲突，并促进整个团队及个人成长的领导，也更容易得到下属的认同和追随。

想要成为众口称赞的模范领导，请先消除领导者盲区。

本文由本刊编辑编译自strategy-business网站

编者按：本文转载自微信公众号：中欧商业评论（ID：ceibs-cbr）