海尔奖励员工一套房：为什么说「管理要回归到人」？

作者|胡泳、郝亚洲  来源|管理的常识(ID：Guanlidechangshi)

5月22日，海尔集团在官方微博上发布了一条充满正能量的微博：

因该企业的服务兵胡云川于5月21日徒手爬上六楼救下了一个被困于窗外的孩子，海尔表示要奖励该企业员工“人单合一见义勇为奖”和一套价值60万的房子！

微博最后还表示：企业即人，人是企业最宝贵的资产。一句话，道出了海尔管理理念最准确精炼的总结。

海尔为什么如此重视一名员工的价值?“人单合一见义勇为奖"中“人单合一”指的又是什么？以下，Enjoy：

（图片来源：摄图网）

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为什么

管理需要回归到“人”

管理回归到“人”，这是一个看似简单，却争论了半个多世纪的命题。

企业里以前经常问到的，你是做业务的还是做管理的？就像我们对MBA教育的质疑，为何培养的是专业管理人才，而不是人才？

所有这些质疑与批判引导着我们逐步进行组织变革。直到“丰田主义”的出现，人们以为简单地赋予一线员工更多的能动性会带来更有效的生产模式。

事实上，正如张瑞敏所言，日本企业的高效生产是建立在长官意识之上的。一旦上级的判断失误，所有关于执行层面的高效都会成为把企业推向深渊的黑手。

张瑞敏的思考显然更具哲学高度，因为他一直信奉康德的“人即目的”。

传统管理架构中，研发人员不懂市场，市场人员不懂研发，管理人员看不清市场更不懂研发，最后带来的就是扯皮与机会的丧失。

我们不妨看一个与企业无关的案例。

2010年世界杯冠军西班牙足球队的崛起，被很多人认为不仅仅是球员个人能力的出众，更在于在球队结构上做出了颠覆性革命。

在那届世界杯上，西班牙令人震惊地排出了“无锋队形”，也就是把传统的“前锋”职能取消，由中前场球员形成一个不断高速运转的闭环体，每一个人都能策动进攻，每一个人都能在一瞬间担当进球者，每一个人都可以迅速回撤成为拦截者。

没有了现代足球的中场“大脑”论和“中锋”论，以个人能力和整体配合为依托，打出了超现代足球的味道，每一个球员都是指挥官，每一个球员都是前锋。

这种来自足球领域的战术试验暗合了未来组织变革的方向，也正是张瑞敏在努力实践的。

把传统的“在册员工”变成“在线员工”，进而变成“创业者”，组织中那些集中行使职能的部门被打散，由员工自己来配置，甚至引入外部资源。让海尔变成一张可以跟着用户不断延展的网络。

我们看到在海尔内部一些比较好的样板经营体已经有了这样的感觉。它们通过不断和用户、利益攸关方的交互来达到“引领”的目标。

职位的高低甚至是专业水平的高低都不能成为衡量一个员工能力大小的标准，传统的考核标准发生了逆转，市场才是唯一的裁判。

你若是一位具有CEO精神的海尔员工，你就会得到更多的回报。

每个人都是CEO，不但超越了陈旧的职能与专业管理之间的博弈，更是通过释放人的能力，达到了组织扁平化的目的。

02

所谓“人单合一”

到底是什么？

在2008年开始的全球性金融危机中，以华尔街为代表的代理人模式的弊端被瞬间暴露且放大，被很多学者认为是资本主义模式行将末路的体现。

这种经典的“仆人”（金融代理商）凌驾于“主人”（投资者）之上的交易模式终将面临巨大的考验。

瑞士的一项科学研究发现，金融收益至上的银行文化会助长贪婪和不诚实，并使银行家作弊的可能性增大。

张瑞敏对此看得很清楚，他早就指出代理人模式最后惠及的只能是企业中的一部分人，“这不符合互联网时代的要求”。

账目可以造假，最后伤害的是公众和企业中的员工。曾经被认为拥有全球领先管理模式的安然公司的轰然倒塌就是最好的例证。

目前最流行的改造模式就是“全员持股”，无论是贝佐斯（Jeff Bezos）领导的亚马逊还是任正非领导的华为，都被认为是全员持股的典范。

但是这并非解决代理人模式的根本之道。

员工个人的收益直接和股票表现挂钩，而股票的表现并非是个人能力的最直接体现。

是否存在一种既能让员工直接享受因为卓越的能力而带来的物质回报，还可以充分调动其全部潜力的两全之法呢？

张瑞敏长久以来在海尔推行的“人单合一”无疑具备了这样的立足点。

“人”是指具有创业精神的员工

“单”是指核心用户

这一模式的核心就是把企业最关键的两个要素—用户和员工，进行出色的融合，在这种生态圈下实现共赢。

而“人单合一”背后的“人单酬”、员工大数据都是很妙的支撑手段。

所谓人单酬，指的是每个人的薪酬和他的单结合到一起，代替过去企业常见的职务酬或者是承包奖，强调企业中的人创造用户的价值。员工创造的用户价值最终决定员工的薪酬，而且是动态的。

所谓员工大数据，是让海尔的员工成为数据的使用者，促进员工的自主决策。

以前的企业决策往往是，开发一个数据仓，一个层层抽取的信息平台，让领导看到最里层的信息环节。这个当然是重要的。

但是，如果这样做仅仅是让顶层管理者利用这些信息替下边的经营单元做出决策，下发指令让其去执行，这个指令、这个决策不一定会是最合适的，管理者不一定能比最底层、最了解市场的员工做出更加高明的决策。

所以，应该把控制员工变成鼓励员工去创新，充分信任员工能够自我做好决策，能够自主做好产品创新、营销创新和生产流程创新。

张瑞敏提到，要把企业变成员工自己的，第一步便是通过“人单合一”的双赢模式，把员工的内在驱动力牵引出来，利用自组织的原理，让CEO自行浮现。这也是平台组织的终极使命。

这就像德鲁克说的，在明日的信息型组织，人们绝大部分必须自我控制。

让每个人成为自己的CEO，海尔把这句话作为企业的目标。

03

张瑞敏的远大抱负

率先打造出互联网时代的管理模式

2013年8月，美国管理学会举行第73届年会，邀请张瑞敏做主题演讲。

演讲之前，哈佛商学院常务副院长潘夏琳教授跟他邮件沟通，说这次会议的主题讨论非常宏观—“质疑中的资本主义”，是非常大的题目。

但是海尔把德鲁克的“让每个人成为自己的CEO”作为座右铭，这就是质疑中的资本主义要解决所有难题的一剂良药。

互联网时代，组织扁平化最后的目的，就是把每个人的能力都充分发挥出来。

张瑞敏和美国沃顿商学院的马歇尔·迈耶教授谈人单合一双赢模式的时候，迈耶提问说，海尔的做法不错，但如果拿到美国去，美国的企业家会接受吗？

张瑞敏的回答是：

“美国企业用的是委托-代理激励契约，委托人是股东，代理人是职业经理人。委托人给代理人期权，代理人给委托人拿回利润，只有拿出利润期权才能变现。这固然不错，但它只是一部分人的企业，而且华尔街的有些丑闻也正是因为这样才造成的，拿不出利润就可能造假，利润上去了，股票才能变现。”

由此，他坚信海尔的模式更符合互联网时代的要求，因为它打造的是全员的企业，每个人都要为用户创造价值。

做平台的搭建者，不仅需要智慧，更需要胸怀和勇气。

也许“人单合一”在构思之初并没有要颠覆资本主义皇冠上的明珠—华尔街模式的雄心，但是在不断的实践中，其的确为全球未来的企业治理模式开辟了新的视野。

张瑞敏把组织的架构（平台）、管理的本质（人）和互联网时代的人企关系（人单合一）三点连成一线，其时代意义不言而喻。

目前所有的管理都是基于传统的经济模式，而这个模式最大的问题就是建立在分工理论上。

到了互联网时代，张瑞敏认为，不再是分工，而是变成合工，合工理论要求改变原来所有的管理模式，而这个管理模式在世界上还没有出现。

张瑞敏抱负远大，要率先打造出一个互联网时代的管理模式。

关于作者：胡泳，北京大学新闻与传播学院教授。

郝亚洲，青年学者、财经作家。

本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）首发，摘编自《海尔智慧》，机械工业出版社出版。转载请与原公众号联系取得授权。