王欣：面对危机，回归本源

港大ICB客座讲师

前微软（中国）副总裁

前彼得·德鲁克管理学院院长

北京世纪鹏信管理咨询有限公司合伙人

作者|王欣  来源|港大ICB（ID：icbhkuspace）

各位港大ICB的同学们，大家好！

马陈杰老师邀请我在这个特殊的时期为大家写一篇文章。我知道我们的同学中一定有不少奋战在疫情防治的第一线，或提供服务，或捐献物资，或线上支持，或亲赴疫区……大家辛苦了。从春节到现在，我一直宅在家里，也很想做些贡献。接到马老师分派的任务后，与几位朋友反复讨论，最终由我执笔完成这篇小文。

我猜想，目前大家和我一样最关心的是疫情的发展和经济的走势。然而，我无法给出靠谱儿的预测。如果能够预测，就不是“危机”了。危机是发生在我们“已知”之外的事件。用已知的经验去推测难免缘木求鱼。我能做的是广泛搜集信息，交叉验证，试图“看见”正在发生的“未来”。

大家也可能特别希望有人在这个时候能直接告诉我们“该怎么做”。这对我来说也非常困难。因为企业是个“生命体”，处在非常复杂的外部环境中，危机关头，任何一件“小事”都可能产生“蝴蝶效应”，迅速以几何级数被放大。我实在无法归纳出“只要做好这几件事就能平安度过危机”，虽然我真心希望我能做到。

因此，我接下来与大家分享的是一些个人的分析与思考，供大家参考。

全面评估经营风险

发现企业自身“弱点”

“病毒”总是从人体最薄弱的地方侵入的，并沿着机体与外界的交换传播。企业出问题也往往是从最“薄弱”的地方开始。人体是由器官（organ）构成，企业由组织（organization）构成，企业和人体一样，持续地与其生存的环境进行着信息、能量和物质的交换。经营风险的评估从每个“组织”开始，包括方向、目标、资源（人、财、物）、制度、流程等等，我在课堂上讲授的“管理文化魔方”和《德鲁克经典五问》都是很好的工具。

平时大家很忙，顾不上“体检”，即便发现了一些问题，也没时间“治疗”。感觉挺一挺就过去了。业务蒸蒸日上的时候，的确很多问题都是这么挺过来的。然而，现在不一样了。未来几个月，做个全面体检吧，一些多年想解决的问题恐怕得解决一下了。

接下来的问题是：我们如何才能找到这些薄弱环节？

第一反应自然是“自我诊断”，通过员工、客户、合作伙伴、供应商以及方方面面反馈来的信息进行评估。这当然很重要。危机关头，如果企业或者部门的负责人沉浸在一片宣誓和表决心的口号中，听不到一线真切的声音是很危险的。

不要怕“抱怨”，也不要太在意有多少人抱怨，谁在抱怨。听到抱怨是正常的，听不到抱怨才吓人。需要搞清楚的是这些反馈究竟反映出些什么的问题？暴露出我们经营中存在的哪些弱点？无论是薪酬待遇、心里压力还是组织管理，一定要听明白，搞清楚。别急着下结论，更不能打压这些声音。

然而，再全面的“自我诊断”都是有局限的。浙江一家企业的负责人告诉我，工厂还没复工，他先把“管理咨询合同”签了，请专业顾问参与评估。之前，他在是否聘请外部顾问这件事上犹豫了几个月，迟迟下不了决心。我问他为什么如今这么果断？他说，“这次不请专业的人出手，怕是顶不过去了。”

今天的企业经营者并不缺乏工具和手段，也不缺乏各类资源，真正的障碍是我们是否真正认识到了自己的局限，肯虚下心来请教专业的意见，并且有足够的勇气面对发现的“弱点”，制定相应的方案。

深入分析自身“优势”

重新思考市场定位

要活下来，就必须回答一个问题：“我们凭什么活着？”我们都知道，鞋厂能活下来，是因为大家要穿鞋子，要穿更好的鞋子。企业存活下来唯一原因是能够持续地满足客户的需求，不断地“创造顾客”。

我住的小区旁边有家卖麻辣烫的小店，这段时间自然生意很差。老板将串儿穿好，锅底熬好，放凉后密封在以前放饮料的杯子里，在网上和小区的群里销售“外卖套餐”。我们这些宅在家里的人一下被“创造”成了这家小店的“新顾客”。大家可能会说，我们的企业可没这么简单。然而，我们能够调动的资源也远远非“夫妻店”可比。

我们企业的优势是什么？我们有哪些事情做得特别好，而且成本还低？哪些以前不是我们顾客的人或者我们从未涉足的行业可以利用我们这些优势？我们能为他们创造怎样的价值？这些价值对他们意味着什么？

春节前夕，《创新者的窘境》一书的作者克里斯坦森先生因病去世了，大家都非常惋惜。作为一名管理学家，他广为人知的贡献就在于企业如何突破“过去的成功模式”实现有效的创新。《大趋势》一书的作者约翰·奈斯比特也反复强调：关注问题背后的需求，往往可以帮助我们发现颠覆性创新的机遇。彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》一书中更是将之描述得淋漓尽致。解答上述问题的方法就在其中。

每次重大事件都会对既有的运行体系形成巨大的冲击，进而将潜在的问题和需求暴露在世人面前。当前面临的最大的问题蕴藏着这个时代最大的客户需求和创新机遇。淘宝成立于2003年5月，2003年7月华为成立手机事业部，2004年1月京东开辟线上零售业务，还有众多我们叫不上名字的企业。他们是“先驱者”，当时大家并没有注意到他们。同样“巧合”的是，2008年全球金融海啸之后，智能手机迅速普及，今天被我们称为“数字化转型”的浪潮开始席卷一个又一个行业。

我曾多次提醒，我们或许太过关注科技在创新中的作用，而忽视了“管理创新”（或称“制度创新”）在背后发挥的作用。过去四十年，中国经济能够高速发展，很大程度上得益于管理创新。管理方式的改变将极大地改变人才和资源的效能，从而为更多的人创造出了更高的价值。

建立健全职责职能

认真反思“管理文化”

管理创新是由管理团队实现的。然而，今天很多企业并没有建立起有效的“管理团队”。企业经营靠的还是“老板+兄弟”的文化。大家认为“老板说啥咱干啥”是天经地义的，老板也以“这帮人很听话”、“执行力很强”引以为豪。没有专业化的管理，就没有真正意义上的团队，也就没有建立在系统分析基础上的决策流程和机制，更不用说有效的董事会和治理结构了。这种文化的弊端通常表现为“胜则不可一世，败则溃不成军”。

相信不少人看过《至暗时刻》、《敦刻尔克》、《中途岛》这类电影。在事业最艰难的时候，考验的不仅仅是经营者的意志品质，更考验一家企业的经营管理能力，考验企业各项职能是否完备与有效。极限压力下，我们会更清楚地体会到“组织”和“管理”的重要。虽然这时候谈“组织职能建设”与“管理文化升级”好比在高速路上开着车换轮胎。然而，或许此时此刻对绝大部分的企业来说已经别无选择。

面对危机，公司高层要鼓励充分沟通，最大限度地做到信息透明，讲真话，讲实话。不要怕，这么多年，我从未因为告诉了团队我们所面临的困境造成过恐慌；相反，大家因为不知道究竟发生了什么，一起瞎猜，才会越来越恐惧。信任与信心成正比。

每一个人（包括领导和下属）都要清楚职权不是上级授予的，而是职位本身的责任（即职责）所赋予的。上级不能以任何理由剥夺下级的职权，上级可以影响下级，甚至撤换下级，但职权与职责不可分离。2008年汶川地震，我们团队所有救灾工作是由成都一线同事负责指挥。他得到了所有人的全力支持，当然也包括我。只有这样，团队中的每一个人才有可能真正承担起自己的责任。信任与担当成正比。

信心与担当是闯过难关的本钱。

写到这里，我突然发觉，危机关头我与大家分享的既不是什么“锦囊妙计”，也不是“数字化转型战略”；恰恰相反，都是些管理学中最基本的“老生常谈”。正如本文的题目：面对危机，回归本源。

“我们的未来是在今天创造的（德鲁克）。”前几天，一位企业负责人跟我说，“我不知道这次疫情过去以后我们这个行业会是什么样子，但是，我非常确定的是一定不是疫情发生之前的样子了。我相信我的团队也一定不会是之前的样子了。现在大家都在裁员，我要在这段时间请些高手进来。相信经历了这场危机，我的管理层会变得更成熟、更强大。”

最后，衷心祝愿各位同学以及你们的家人、朋友、同事和身边所有的人健康平安。

编者按：本文转载自微信公众号：港大ICB（ID：icbhkuspace）