警惕现金流风险，要紧急调频也要开源节流

本文转载自微信公众号：创新工场(chuangxin2009)

新冠疫情来势汹汹，抗压能力最弱的初创企业首当其冲。

很多公司第一阶段的紧急调整已经初显成效。接下来，还需要考虑如何开源节流，以及长期的应对策略。

因此，创新工场通过小鱼易连，组织了第二期线上分享研讨会--公司现金流管理。

我们邀请了三位创新工场兄弟企业财务负责人，及创新工场首席财务官，分别从疫情紧急调频、短期开源节流、股权债权多渠道融资及中长期财务规划等角度展开分享。四位嘉宾分别是：

创新奇智财务总监 孙培锋

要出发财务副总裁 李克亚

创新工场首席财务官 李璞玉

铱云科技财务总监 陈邦

全文分享数万字，我们精炼编辑了最精彩的内容，分享给大家。

一、疫情之下如何紧急调频?

「没有一击必杀，只有躬身入局」

分享人：孙培锋 创新奇智财务总监

我们选择了创业，就选择了跟别人完全不同的道路。我们要开车，要开快车;希望超过路上所有其他的车，还要比别人省油;我们不能出轨，也必须使命必达。

这一切都要求我们对风险把控的能力、效率及合规的能力有全盘的掌握。在疫情之下，所有的难度都加倍了。创业公司本身就不停地调频，在疫情下要求我们更紧急地调频。

解决的问题并没有一击必杀的招数，因此当我们在春节期间对疫情有了基本判断的时候，果断采取了一系列行动。

我们大概用了9个小时的时间来思考这些问题，分内部、外部、融资三个维度来思考挑战和机遇。

我们要求每个人躬身入局，积极应对，及时调整战略战术。我们把所有对经营的预估，都落实到措施上去，落实到具体责任人和时间，到收入目标、产品目标、利润目标等等，把所有的责权利做了重新分配。

是调头，还是坚持住?是继续在这个领域增加投入，还是坚决地停止这个产品的开发?某些费用的标准，是调低还是直接砍掉?是维持目前估值，提高在资本市场的话语权，还是为了活命而融资?

我们把这些问题都落实到数字上去，形成新的各BU、各产品线、各区域的预算指标。我们重新规划了公司2020年所有资源的分配和指标体系，从商机、合同、收入、毛利、成本的管理，到未来产品存货、新产品成本费用的管控;我们思考到了月度、季度、半年和年度，以及所对应的各区域每条产品线所有的人员，到岗位、部门、人效等维度。

在各部门调频高度一致的情况下，我们才开始做资金测算。

首先是资金摸排。如果没有外部的贷款和融资，我们能持续多久?是两年、一年?还是半年、三个月?时间不同，资金策略一定是不一样的。我们融资的整体规划是什么?需要贷款吗?如果贷款我们能做抵押吗?

其次是政策。从2月10号政府开始出第一批政策的时候，我们就把各地的所有的政策全部收集起来，联合全国9个城市的区域总经理一条条去对接。每天我都会看政策给各区域可能带来的现金流是多少?或者可以降低多少费用?

资金管理最难的是落地执行，我们基于整体的业务计划，得出资金管控计划，包括公司的应收、应付、其他往来、存货、资本性支出、费用、营销、各项福利费、租金、税金、未来的负债、长期贷款、其他费用等等，这是一个可以落地和实施的详细计划。

二、短期如何开源节流?

「盘家底、看未来、找对策」

分享人：要出发财务副总裁 李克亚

在本次疫情中，在线旅游是受影响严重的行业，要出发在疫情期间如何管理现金?我们的方法概括起来9个字：盘家底、看未来、找对策。

首先是盘家底。第一时间要看自己的家底，反映到某个时点，资产负债表是什么样的?账上目前有多少现金?包括现金等价物以及债权、债务。

接下来要看未来，做财务预测。这是管理现金最重要的一步。预测的准不准，意味着现金储备和实际情况的差距，会影响到公司现金流的健康程度。

财务预测3个月是一定要准的，6个月要相对准确，最好能预测到未来1年。并且要不断的review，每隔两周或一个月，就要回过头来看看预测是不是准确，和实际情况有没有发生大的偏离。

找对策分为开源和节流。开源是增加现金流入，而不是收入。如果做了很多收入但没有现金流入，在此时也不是一个好的选择。要出发的做法是：

第一，积极拓展受疫情影响较小的产品开发和销售。疫情期间旅游业务基本停滞，我们就做了一些和旅游相关的特产业务，对接了很多外地的农户，把他们手上滞销的农产品拿来售卖，在这段时间销量都很不错。

第二，预售。虽然目前大家都不出去玩，但我们判断疫情一过，旅游肯定会率先反弹。况且我们做的是周边游、短线旅游，相对于长线游和出境游会率先反弹。所以我们和上游的供应商协商，把未来的一部分销售放到今天，用很优惠的价格卖出去，也帮助他们回收一些现金，共渡难关。

第三，盘活短期难以变现的资产。我们找了一些银行，给应收款做抵押，因为公司经营情况不错，银行通常来说会愿意提供抵押贷款。积极回笼应收账款等资产，也是增加现金流的一个方式。

第四，积极拓展融资渠道。疫情期间，不论是银行还是政府，都在帮忙解决公司的困难。很多银行会主动找上门，因为现在很多银行手上是有指标的，特别是四大行和一些政策性银行，要为一些能支撑行业发展的或者受疫情影响的企业放贷款，这是很好的融资机会。

除了债权融资，也可以看看股权融资，特别是已经在谈判过程中的，要主动的和投资人沟通，让他知道目前的情况，不要让他产生焦虑，让融资能顺利推进下去。

第五，同上下游积极沟通资金回笼。旅游行业有很强的淡旺季，为了应对春节旺季，我们在1月份预付了几个亿的资金。疫情发生后，我们第一时间找合作伙伴沟通，结果一半以上的预付款就退给我们了。因为他们也理解，大家是共生共存的。

第六，积极利用政府的支持政策。比如复工补贴、旅游保证金返还、贷款优惠补贴或其他补贴，我们都可以去争取。

节流是指减少现金的流出。三方面：控成本少付钱;延后付钱;灵活改变支付方式。

当公司业务火爆时，控成本是很难的，因为会影响业务。在现在控制成本，是影响最小、代价最小的时候。

延期支付，可以考虑采取股股权支付的方式，对很多高管来讲也是一个很不错的选择，减少了公司的现金流支出。

总结下来，非常时期要注意以下几点：

第一，高度重视现金流，尽量减少用资金去撬动业务。

第二，设置资金预警位置，通常来讲不能低于三个月。如果企业还处在融资阶段，资金余额不能低于下次融资完成的时间。若不确定，至少要预留9-12个月的资金余额。一旦到红线，就果断采取措施，不能冒进。

第三，创业公司最大的特点就是变化比较快，在不断的尝试和调整经营策略时，一定保证现金流要安全，安全是第一位的。

三、股权、债权多渠道融资策略

「资本市场没有大家传得那么“寒冬”」

分享人：创新工场首席财务官 李璞玉

企业在不同的阶段有不同的融资方法。在创立期，一般是创始人自有资金和个人信用贷款;到了成长期，主要是风险投资(Venture Capital)和风险债(Venture Loan)等;在扩张期和成熟期，一般是私募投资(Private Equity)或者公开市场融资(IPO)，融资金额会更大，还有发行债券、质押或抵押贷款、资产证券化等更多样的融资方式。

关于股权融资，最近一两年大家都在说资本寒冬，但实际上，头部美元基金管理团队包括创新工场在最近1-2年基本都超额募资，而美元基金的投资周期一般是5年，也就是说即使他们在前段时间放缓了投资节奏，但在未来1-2年内，因为经济周期的关系以及基金期限的压力，投资人会加大投入，所以其实没有大家传得那么悲观。

对人民币基金来说，国内大部分人民币基金的重要投资人是政府引导基金，最近国家出台了一个关于政府引导基金的指导意见，希望基金能加快投资进度，提高资金运作效率。这个意见会倒逼基金管理人在未来1-2年加大投资力度，加强项目管理和退出能力，对于初创企业来讲也是利好。所以当机会来临的时候，大家要做好准备。

总的来说，投资行为更为谨慎，更重视企业的造血能力，像前几年那样烧钱来买增长但并没有持续性的情况，应该不会被买账了。投资人对投后管理能力会有进一步的要求，也会推动初创公司提升企业治理和合规的能力。

关于股权融资，我想提醒大家几点：

第一，创始团队的贡献、责任与股权分配要非常匹配，这个非常重要。

第二，创始团队的个人利益要与公司利益做最大的绑定。创始团队必须专注，创业本来就是一个不容易的事情，分心肯定更做不好;同时希望创始团队有实际出资，做到经济利益的绑定。

第三，准备融资时，业务模式要清晰，财务基本合规，对未来的预测要有据可依，而不是无凭无据的假想数据。

第四，基本了解美元/人民币投资人的特点。人民币基金投资周期较短、追求稳健回报、资本路径以境内上市为主;美元基金投资周期较长、追求高额回报、资本路径以海外上市为主。

第五，在疫情期间我想特别强调，投资谈判中不要过于纠结估值和法律条款，延误了资金到账的时间，影响后续的人才招募、产品发展和市场竞争。

债权融资方面，最近确实出台了不少扶持中小企业的政策，但和一些大的国有银行沟通后，觉得真正的落实还需要时间。

现在比较适合初创公司的是风险债。风险债是商业银行权衡风险和收益，帮助初创公司解决短期运营资金需求的金融产品，初创公司采用得比较多。

在疫情爆发以后，也有不少银行主动联系我们，询问一些头部初创公司有没有需求?在风险可控的情况下，他们愿意接受公司有亏损，并提供信用贷款。

除此以外，企业还可以结合自身业务特点和资产情况，谋求多样化的债权融资方式，比如供应链金融、应收账款质押、部分存款质押，体系内或者体系外的关联公司资金支持等。

债权融资需做好的准备：创始人和企业有良好的银行信用和业界背景;所处行业有上升空间;财务合规、财务制度基本健全、有稳健的现金流管理;近1-2年营业收入有增长，亏损可控且缩小;高新企业资质、创始人的原始注资或个人担保、知名机构投资等都是加分项。

四、中长期财务规划

「未雨绸缪，合理建构提升效率」

分享人：铱云科技财务总监 陈邦

2019年初，基于对今年形势的判断，我们公司预先进行组织业务调整，在资金管控上特别重视，因此在这次疫情突发事件中冲击有限。我们当时的做法是：

第一，提前做资金预测，并准备风险应对的举措。我们将资金预测做到了1年时间，通过信息化后台搭了一个资金管理体系，形成了包含财务维度、业务维度、现金流维度的综合运营数据，既做到了数据透明化，也给了业务部门行动的参考依据。

第二，财务系统后台做到了数据的实时呈现，包括各个部门、各个业务线的收支情况，以及每位销售人员的ROI投入效益情况，每一天都可以看到。我们将财务信息的公开度扩大到核心经理人当中，他们清楚之后，行动才能更加准确。

第三，建立了现金流的风控模型。铱云科技是2013年成立的，也有一些历史业务数据，这些数据一定是有规律的。我们把这个规律找全之后，建立的风控模型可以通过财务人员及系统的演算，把风险预警给到业务负责人，包括大额资金安排、待收账款、预付款等事项，以及如何应对突发事件等。

第四，在原先滚动的资金预测表的基础上，准备A/B计划，以及触发A/B计划的数据指标。在公司收入达到某个预警点的时候，要触发什么样的行动，是拓展一些新的业务或增加促销拉动现金流?还是通过成本控制的方式，控制现金流出?A/B计划对应着不同的风险管控要求和行动方式，提前准备就不会措手不及。

第五，将公司现金流考核落实到每个人身上，建立阿米巴经营机制，注重最小的效率单元。在公司收入和规模增长的同时，也不放弃效率，用更加高质量的方式经营。

第六，每月复盘现金流。对于收入保守、正常值的预估，以及对于支出部分的数据检查复盘，滚动预测资金周期低于9个月(风险)、9-18月(保守)、18个月(安全)，探讨应对措施。

每家公司都应做好预先的现金流风险管理，疫情中组织优化是最后迫不得已的办法。未雨绸缪，合理建构提升效率，就可以平稳度过危机。