王欣：“管理文化”提升的关键是“对上”！

本文转载自微信公众号：领教工坊(ID：ClecChina)，作者：王欣，七和同创管理咨询公司合伙人，原彼得·德鲁克管理学院院长、微软(中国)副总裁。

来源：本文节选自王欣在领教工坊私董会上的分享

导言：易高菲

领教导言

企业的管理文化是伴随着组织发展“长”起来的。提升“管理文化”就是价值观要把人、事、味、劲与价值观一一“对上”。只有这样才能凝聚团队、创造绩效。

“人”要对上——志同道合至关重要。要投入足够的精力甄选人才、培养员工、建设梯队。 

“事”要对上——紧跟时代变化，由资源导向转变为经营管理导向。持续为顾客创造新价值。

“味”要对上——关注组织氛围和调整运营韵律，制度和流程是员工创造绩效的助力。

“劲”要对上——认可专业价值，尊重各自视角，承诺源自价值观的高度一致。

大部分企业的管理文化是“自然形成”的，严格意义上说，这些企业的管理文化只是一些“习惯”的累积，而没有认认真真梳理过，自然也就谈不上“提升”了。

世界上不存在两家完全一样的企业，就像世界上没有两棵完全一样的树，也就没有两家企业的 “管理文化”完全一样。我一直对于成为“某某行业中的IBM”或者“向某某企业学习”这样的说法不以为然。这大概跟我们成长过程中被不断要求要向某某某学习或做谁谁谁那样的人有关。我更认同“我就是我，是不一样的烟火”，而我遇到的成功创业者几乎身上都具备这种特质。

提升管理文化的关键不是去照抄照搬别人家的，而是要将自己多年形成的管理文化梳理清楚，将欠缺的或者没对上的部分“对”上。对上了团队就能凝聚起来，就能够创造出绩效（performance）与成果（result）。

提升一个组织的管理文化，说起来容易，做起来很难。管理文化不是一个“机械系统”，而是一个“生物系统”。换句话说，一个企业的管理文化是伴随着企业发展过程逐渐“生长”起来的。管理文化是有生命的，它是“活”的。

每每看到一家企业以“搞运动”方式“提升管理”，我就替他们捏把汗。因为企业是人组成的，每个人就像一个个细胞，而组织（organization）就像一个个“器官”（organ）。因此，组织管理文化的提升更像“养鱼栽花”，而不像“装修房间”。

梳理管理文化需要一个“框架”（framework）。下面是我从多年理论学习和实践探索中总结出来的一个框架，我称之为“管理文化魔方”。它刚好有六个“面”和一个“轴”，像一个“魔方”。

“价值观”是轴，将六个方面紧密地联系在一起，换句话说，这六个方面都是价值观的具体体现。价值观并不神秘，简单地说，就是所有人认同的价值排序。例如是客户第一、员工第一，还是股东利益第一。

接下来，使命和愿景是否清晰？如何体现在业务目标和关键任务上？组织氛围和日常运营做得怎么样？最后，工作中展现出来的团队精神是否与使命、愿景和价值观吻合？

看似简单的一些问题，细细想来，涉及企业经营管理的方方面面。

接下来，我尝试着从四个方面来具体说明一下：

人对上了吗？

事对上了吗？

味对上了吗？

劲对上了吗？

“人”对上了吗？

企业最重要的资源是什么？大部分老板都会回答“人”或者“人才”。

然而进一步分析：我们每周花在人上面的时间有多少？每个月是与负责人力资源的同事谈得多，还是和财务人员花的时间更多？各自用了多少时间？都聊些什么？

我们企业每年在员工成长方面投入多少资源？如何投入的？如何衡量每位员工的成长？我们能马上列出企业中最重要的10%的人才名单幺？这个名单多久没有更新了？他们每个人都擅长什么？他们每个人的志向是什么？他们需要哪些具体的帮助？

我们每年能与多少员工交流？我们是如何知道大家想法的？等等。

这些问题一个个问下去，大部分老板的汗就下来了。当年我就是这样被老板“修理”的，真是一身一身地出汗啊！

举个最常见的例子——招聘。我们招聘一名普通员工，先不说高管，有几个人参与面试？1993年我投考IBM，一次笔试，三轮面试，共有五位管理者一对一面试我，每人不少于45分钟。我应聘的职位是“培训生”（trainee），相当于现在的“校招”。此后，在我的职业生涯里，无论是招聘还是应聘从来没有少于4～5位管理者参与。

在摩托罗拉，招聘一名销售人员，我们参与面试的四五个人要事先开会，就这个职位所需要的人品、眼界、态度、能力，认认真真地讨论一番。然后，由人力资源部门的同事总结出一份非常具体的“岗位职责及要求”，我们人手一份。接着，人力资源部门要搜集50～100份简历，从中筛选10～15人面试。如果没有符合要求的人选，就再来一轮。真的如同“大海捞针”。最多的一次，我们为在成都招聘一名销售，人力资源部门查阅超过200份简历。

即便以如此“专业化”的方式招聘，我过去二十多年的经验是：大约三分之一的人入职后达到或者超过面试时的预期，三分之一的人经过一年多的培养能够达到或者超过职位的要求，还有三分之一的人达不到他所承诺的水平。

仅仅一名普通员工，且不说经理和高管，一年工资、社保和奖金加起来就有多少？如没干好，给公司造成的损失是多少？而我们花多少成本招聘一个人呢？如果计算一下招聘的总时间和费用，成本是多少？我们是不是在招聘上“花得太少”了？而随后我们将付出十倍甚至几十倍的成本，为我们前面的“草率”埋单。这还没算上给这名员工所造成的影响。

我也常被问到高管和CEO能否从“外部”招聘的问题。我更愿意先聊聊怎么“招聘”，然后再谈“外部”还是“内部”。虽然我自己“空降”过四次，但是我并不赞成“空降”。无论从哪一方来说，空降都是“高风险”的。道理很简单：“管理文化”不同，“水土不服”是常态。

为什么会有那么多企业选择从外部招聘高管？或许出于两个原因：一是“认知偏差”，即“外来和尚会念经”。面试如相亲，应聘者会尽量展示自己最好的一面。在招聘者眼里，应聘者也就会比办公室朝夕相处的下属更“懂事”。二是内部人确实也没有培养成才。

企业经营者中往往存在一个很大的“误区”，认为员工会随着业务增长“自然”地成长起来。我们常说“业务发展了，队伍也壮大了。”可是对不起，“大”未必“壮”。恰恰相反，往往业务高速增长的时候，员工是“弱化”的。我们都经历过IT、手机、房地产、零售、餐饮等等行业的“快速起飞”。想想那个阶段，员工忙着签单、忙着开店、忙着供货、忙着处理投诉……从业务角度说的确越来越“熟练”了，然而，从经营管理角度讲，员工是更“强”了，还是更“弱”了？

把这样的员工提拔起来做主管或者经理，会不会反而害了他们？我就曾经干过这类“傻事”，结果，团队里少了一名好销售，多了一位“差”经理。我那时还会埋怨这位同事不争气。后来慢慢才懂得，“管理”也是门非常专业的工作。早年我在酒店工作的时候，老员工告诉我“厨师”和“厨师长”完全不是一码事，这句话我过了十多年才真正明白。

当然，也不乏一边“忙”一边“学”的有“心”人。他们借着风势，在飞行中学习飞行。但是，搞不明白自己到底怎么飞起来的还是大多数。如果老板指望在风小了或者风停了的时候，大家就能造架飞机飞上天，恐怕会很失望。因此，在企业高速发展时期，往往也是建立人才梯队最重要的阶段，需要投入大量的时间和成本。但大部分企业做不到，因为大家都很忙，更主要的原因是大家都觉得生意很好，“没必要”。

人才培养，仅靠内部资源往往是不够的，通常要借助外力才行。这不是能力问题，而是眼界问题，“内部人”的视野和思维习惯往往高度趋同。我虽然不主张“球员转会”，但大力支持“引进外教”。聘请老师、顾问、教练，安排学习、参访、交流，走出去，请进来。

还有一个被大多数企业忽略的、非常适合“外教”的职位是“外部董事”，包括非执行董事和独立董事。我担任一家上市公司的非执行董事快十年了，深有体会。

最后补充一点：不是所有创业团队的“老人”都应该“留”。企业是一个“生命体”，新陈代谢是正常现象。老板千万别“自作多情”，觉得让“元老”离开是“对不起他们”，怕他们离开企业“活不下去”，或者至少“活得不如现在好”。据我所知，很多“元老”离职后反而找到了更能体现自己价值的工作，许多人比在原企业发挥得更加出色。

当然，这背后或许还有两个我们不太愿意直面的问题：

第一、一个人当年进公司的时候，即便不是炙手可热的人才，也是能找到一份像样工作的，对吧？干了几年，甚至十几年，现在离开公司反而找不到合适的事情做了，我们这几年、十几年对他做了什么？

第二、如果上述情况在我们的企业里还比较普遍，那我们的企业“养”了这样一批人，未来前景将会如何？

“事”对上了吗？

我们今天干的还是前几年那档子事吗？我们怎么干的“还是”前几年那档子事呢？这几年的环境发生了多大的变化？我们整个行业还是以前的样子吗？

我曾经做过一项调查，随机地问一些人：“过去几年，中国变化大不大？”超过八成的人回答：“变化很大。”接着再问：“您所在的行业，变化大吗？”只有一半人说：“我们行业，变化蛮大的。”而在这一半人中，只有不到三分之一的人说：“我们公司，变化很大的。”大部分人则说：“我们公司，这几年其实没什么变化。”

简单框算，大约只有10%～15%的人在他的工作中实实在在地感知到了变化，这其中还包括“被变化”的部分。真正“引领变化”的弄潮儿有多少？今天为数不少的企业如同沙滩上晒太阳的人，看着远处汹涌而至的海啸，或怅然若失，或不知所措。

王欣与领教工坊组员一起探讨如何提升企业的“管理文化”

前一段时间，听几位中年朋友聊创业。听着听着，我突然发现大家的思维还停留在“稀缺经济时代的资源导向”模式里，也就是过去四十年中国发展的“成功模式”。

这种模式的大前提是“供不应求”。于是，资源就成了成功的关键要素。政策、土地、矿产、劳动力，甚至“人脉”，都是“资源”。过去四十年，谁占有了“资源”，哪怕九牛一毛，基本上就能“稳赚不赔”。如果能将三四种“资源”整合起来，企业就可能“飞速发展”。因为需求实在太大了，这就是所谓的“风口”。

回想一下，过去四十年，哪个行业没有成为过“风口”？从家电、房地产、汽车，到装修、餐饮、娱乐，乃至更大的“风口”，如交通、通信以及各类基础设施。今天我们耳熟能详的大企业哪个不是被风“吹”起来的？能被吹起来当然需要本事，但那是过去的本事。

我们再回顾一下文章中提到的3M、宝洁、麦当劳、肯德基、吉列，甚至苹果、特斯拉，这些公司有的十来年，有的上百年，但都是在竞争非常激烈、严重“供过于求”的产业中，靠管理和创新发展起来的。

绝大部分中国的企业正在经历市场从“供不应求”到“供过于求”的转变，从“资源占有导向”到“经营管理导向”的转变。因此，每一个企业必须重新审视其每一项业务、每一个细分市场，重新评估为客户创造的价值。一般的行业至少每三个月到半年要做一次，互联网和移动互联相关的行业可能周期更短、节奏更快。

思考“做什么”和“不做什么”，并系统地做出“决策”，是管理中的“战略性”工作，是高层经营管理团队的“首要”责任。请注意，是整个高管团队，而不仅仅是董事长和CEO的事情。CFO、负责市场的副总、负责生产的副总、负责售后的副总等等，每个人都要从自己分管的领域出发，参与战略讨论和决策。

在某些公司，“管理文化”是“老板看战略，团队做执行”，这样的公司很难有真正的“执行力”。坦率地讲，我还没见过一个人能把他没有参与制定的战略“执行”好的。执行力是建立在“承诺”基础上的，而承诺必须是发自内心的。没有人能对他不理解的“命令”做出真正的“承诺”。就算被逼着去执行，也很难有“力”，更谈不上持续的执行力了。

我们时常也会套用影视剧里经典台词，要求下属绝对“服从命令听指挥。”殊不知，真正带过兵的人都明白，思想工作没做通，这个仗没法打。

“战略思考”是一项既“辛苦”又“心苦”的工作，除了搜集大量数据和信息之外，还要面对自己不想或者不敢触碰的“现实”。因此，绝大部分的企业经营管理者，包括老板本人，常常会用“行政性”和“业务性”工作将自己的时间表塞得满满的，这样就能“忙”得足以回避“战略性”工作了。

几年前，国内网络上盛传诺基亚当年CEO的一句话：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了！”我没找到原始视频，难辨真伪。然而，如他果真说过类似的话，诺基亚的手机业务死得可不冤。

“味”对上了吗？

我们的公司是什么味道的？什么颜色的？每每问到这个问题时，大部分企业的经营管理者都会先是一愣，然后会心地笑着回答我的提问。

是的，一个组织是有“颜色”和“气味”的。管理学上称为“组织氛围”（organization climate）。在实践中我们不难发现，“组织氛围”与“运营韵律”（operation rhythm）密切相关，甚至互为因果。身处组织氛围健康的企业，我们很容易体会到运营中那充满音乐般的韵律美。随便找一家陌生的公司，在工作区安静坐上几分钟，就能感受到组织中的这种氛围和韵律。

一位朋友讲起他带一个北欧来的小伙子逛北京的趣闻逸事。朋友一早开车去接人，才驶离酒店小伙子就问：“刚才那个保安怎么不笑？”“哦，是啊。”朋友应了一声，继续开车。到了长城，小伙子让一个商贩为他照张相。付了款走出没几步，转头又问：“他为什么不笑？”朋友略觉尴尬。中午吃饭，点完菜服务员刚走开，小伙子还问：“她为什么不笑？”

前不久，我辅导的一位企业经营者对我讲起一件他做过的事情。他的企业生产化工品，车间里弥漫着含有高浓度甲醛的粉尘，工人们在车间里要戴上护住整个脸的防毒面具，一年到头都看不到同事的脸。于是这位管理者请来当地一位摄影爱好者，要她为这些工人拍照。一开始遭到工人拒绝，他们觉得难为情。摄影者就耐心地说服一个又一个工人。终于，有几个人同意了。他们洗了澡，换上崭新的工作服。一星期后，一张张笑容灿烂的照片出现在车间里……

我愿意与企业经营者们讨论组织结构的问题，琢磨到底金字塔、矩阵型还是网络状的组织更适合；也愿意一起探索如何改进管理的制度和流程。然而我渐渐发现，经营管理者讨论这些问题通常出于两种完全不同的“动机”：一类动机是“让老板省心”，换句话说，老板怎么能少费点力气“看着”这帮人；另一类动机则完全不同，是如何“让员工省事”，让他们工作时阻力更小，效率更高。两种结果常有天壤之别，因为“味”不一样。

“劲”对上了吗？

八匹马拉一辆车，会有几种结果？至少三种：一是就地散架，虽然每匹马都很卖力，却各奔前程；二是其慢如牛，每匹马出工不出力，都指望那七匹马更卖力；三是风驰电掣，八匹马心往一处想，劲往一处使。现在我们的企业该算哪一种？还有第四、第五种情况？我们希望调整到哪种状态？

大家都知道，每年那场NBA“全明星”表演赛并不精彩，为什么？“劲”使不到一起去。只要练过武术或搏击的人都明白，练来练去，都在练如何把劲“聚”起来。经营管理者一大困惑就是总感觉整个团队神是散的，劲是松的。这时候，我们会说“团队精神”还没有形成。

“团队精神”最重要的衡量标准就是“老板在和老板不在一个样”。有时候我们开玩笑说：老板在，大家很努力，说明“老板精神”不错。有的老板自觉不自觉地会在团队成员之间制造些矛盾，还美其名曰“相互制衡”。但他们也会抱怨：“很多问题团队解决不了，一定要找到我这儿来，要我拍板。我真是操碎了心。”遇到这样的领导，我不禁感慨：“可怜天下父母心。”

团队成员相互提醒、寻求平衡，的确是“专业化”管理的重要文化之一。就像飞机落地前，乘务长会提醒乘务员对安全门进行“交叉互检”。顺便提一下，飞机从世界上最危险的交通工具成为最安全的交通工具用了近五十年时间，管理文化持续提升起到至关重要的作用。正是这种“交叉互检”制度在很大程度上保证了大家的生命安全。

人类不可能做到“全知全能”。每个人都有自己的“盲点”，而这些盲点往往和自己的优势有着密切联系。譬如，专业财务人员优势是严谨和缜密，却可能缺乏创新所需的冒险精神；与之相反，具有创业精神的人往往对未来有独到的洞察力，然而对潜在的风险却可能不够敏感。以此类推，研发、制造、营销、行政……因此，每一个领域的专业人才都具备其独特的能力，同时也必然存在某种局限。一支专业化的管理团队，就是基于这样的思维模式建立起来的。

团队中的每一位成员，包括老板本人在内，认识到自己的“局限”，坦率承认并主动寻求大家帮助，是建立“团队精神”的前提和基础。通过一些活动，我们帮助大家认识到这一点，整个组织的管理文化也能随之提升到一个新的水平。

归根结底，“团队精神”的核心还是“价值观”。当然，前三个方面也是围绕价值观来阐述的。价值观是一个组织的基石。价值观实际上通过目标排序来体现，就是大家把什么放在第一位的问题。正如前文所述，部门是企业的“器官”，企业是社会的“器官”。试想，如果每个“器官”都把自身的“强大”放在第一位，那样的组织会有多狰狞？那样的社会该有多可怕？相反，如果每个“器官”都将“整体”的健康与发展放在第一位，那我们的企业、我们的社会乃至整个地球，又会是什么样？

因此，价值观不是贴在墙上的漂亮话，使命和愿景也不是老板“忽悠”员工的口号，而是我们发自心底的、愿意为之付出生命的事业。乔布斯有很多著名演讲，我最喜欢这一段：“你的很大一部分生命将花在工作上。唯有从事你确信是了不起的事业，你才能从中获得真正的满足感。而唯有你热爱你所做的工作才能成就了不起的事业。如果你还没找到它，继续找，别停下。”

一个冬日的午后，我看到两位身穿清洁工制服的老人坐在路边，正从保温瓶里倒出热腾腾的茶水。他们喝着、聊着，看着自己刚刚打扫干净的街道，阳光洒在他们脸上……看着他们，我会想，我今天在这个世界留下了什么？