“不拘”的竞争格局——戴森是如何从吸尘器走向卷发棒的？

本文转载自微信公众号：伯凡时间(ID：bofanstime)，作者：吴伯凡

“实际上，我们是在与你为了放松而做的所有事情相竞争。”当被问及网飞(Netflix)是否在与亚马逊(Amazon)竞争时，网飞的CEO如是回答，“我们和电子游戏竞争，和饮酒竞争……也和其他视频网竞争，还有棋牌游戏。”

正是秉持着这样一种竞争格局，网飞才能在20年的时间里迅猛前进。这家成立于1997年，以做DVD租赁业务起家的公司，已经成功完成了两次转型。2007年，它从DVD租赁转向流媒体业务，2013年，随着《纸牌屋》的热映，它又踏入了影视制作行业。

竞争格局决定了组织的发展上限。那些紧盯产品和竞争对手的组织，无意中为自己戴上了一个金箍，将其限定在自己划定的圈内，不忍舍弃已经倾注了许多心血的产品，以致被产品绑架，哪怕产品已经与市场需求脱节也在所不惜。这个金箍给他们的暗示是：市场的大饼是固定的，组织只能在约定俗成的行业规范中循序渐进，提供差异化的产品，从而获取竞争力。

但是，正如彼得·蒂尔所言，在已经极度拥挤的市场，那些与竞品相比只有些许改进的产品，人们会认为它们的优势微不足道(事实也的确如此)，于是，就很少有人去购买这样的产品。

红海市场的惨烈竞争，并非由于所有参与其中的企业的竞争力太强而导致，相反，正是由于所有竞争中的企业竞争力都太低，竞争才会陷于一种相互倾轧的状态，最后导致生态不断恶化。在恶化的竞争环境中，大家都杀红了眼，渐渐地将焦点全部转移到如何打败竞争对手上。在这种竞争中，即使是战到最后的企业，也会发现自己的处境如海明威所言——赢家一无所获——因为此时，市场环境和用户需求早已发生了变化。诺基亚和柯达的教训，依旧历历在目。

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1981年，北极星公司(Polaris)在时任CEO霍尔·温德尔的领导下，集资从其母公司德事隆(Textron)手中“赎身”出来。但这并非一件值得让人高兴的事情。

这家成立于1954年的雪地车缔造者，曾跟随雪地车市场的兴盛而一路成长。1968年，这个快速增长的行业和企业被德事隆相中，斥资收购。十多年后，这只昔日的下金蛋鹅越来越成为一个累赘，在重新评估了发展方向后，德事隆决定卖掉北极星。

作为北极星公司总裁兼CEO的霍尔·温德尔努力寻找接盘者，插标卖首，但是却无人问津。这时候，他心怀侥幸地想道：如果对组织结构做出一些调整，或许北极星还有一线生机。凭着这一侥幸心理，他以当时公司管理层为主组织了一组投资人，与德事隆管理者洽谈，最终，以35万美元和答应偿还公司债务为条件收购了北极星公司。

自立门户的北极星处境并未改善，反而更糟糕，一方面，失去了德事隆的资金输入，另一方面，燃料价格不断飞涨，贷款利率过高，降雪量连续几年都创下新低的老问题依旧持续着。整个行业从140多家公司锐减到只剩下4家，而北极星的市场占有率最低。

面对这样严峻的行业环境，霍尔·温德尔一开始想要通过精简组织、灵活运营的方式来改善处境的策略并不奏效，因为恶化的是整个行业市场，拘泥于之前的竞争逻辑肯定无法实现突破。

就在北极星独立于德事隆的同一年，时任工程副总裁的查克·巴克斯特和他的团队用雪地车的零部件拼凑出了一台沙滩车原型，他的动机是：“我们认识到，沙滩车与雪地摩托的类似之处在于，它们都是人们去户外玩的东西。”正是这一“出格”之举，将北极星拉出了泥潭。

这家以技术创新起家的公司，在员工和客户的建议中不断进行着各种创新，其时，它们在雪地摩托技术上已经有了很深的积累。

从雪地摩托到沙滩车的转换，在技术上不难实现，一旦改变竞争格局，一切便成为了水到渠成的事。最为核心的动力系统和传动系统都是趋同的，最大的不同在于行驶系统——需要将雪地摩托的雪橇和履带更换为沙滩车的轮子。事实上，北极星的第一款沙滩车，就是装了轮子的雪地车。

雪地摩托

沙滩车

当时的沙滩车市场竞争也很激烈，但是利润更高，市场前景很好。面对规模比自己大50倍的本田、雅马哈等公司，北极星并未畏惧。它们不正面与日本的三轮沙滩车竞争，而是集中力量研发四轮沙滩车，同时，从雪地车借用过来的皮带式自动变速器相比于日本车的复杂机械结构更易操作。

几乎与此同时，消费者产品安全委员会宣布三轮型产品不安全，北极星公司迅速抓住这一契机，以安全、性能、娱乐来招揽顾客，快速抢占了沙滩车市场。很快，沙滩车便成为了北极星的主要利润来源，北极星也借此走出困境，实现了翻倍的营收增长。

围绕“户外玩乐”而不是“雪地摩托”作为自己的市场，这种竞争格局让北极星尝到了甜头，现在的北极星，已经推出了能够适合各种地形的户外车，一些车型也与军方取得了合作。

尽管是被逼无奈下做出的一次类似于赌博压注的行为，但是当北极星打破围绕雪地车市场发展的执念后，终于发现了一块块未经开垦的风水宝地，原有的行业限制条件在竞争格局转换后，自动消除，它们进入了一个焕然一新的市场。

相较于北极星的被动“出格”，英国的戴森公司则是一开始就将“不拘”的竞争格局刻画在了自己的基因中。

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不久前，戴森公司出品的一款名为Airwrap的卷发产品刷爆了各自媒体账号和朋友圈。这家以吸尘器起家的公司，近几年在中国和全球引发关注不断，但是却并不是通过其主营产品吸尘器，而是由于吹风机和卷发棒等个人护理产品。

表面看来，吸尘器、无叶风扇、吹风机、卷发棒，几款产品之间可谓天渊之别，戴森是如何实现如此大跨度的产品转型的呢?尽管外形迥异，功能不同，但是如果细究核心技术，会发现几款产品在技术上不光相似，甚至还很古老。

1978年，戴森公司创始人詹姆斯·戴森家的真空吸尘器坏了，这种老式的吸尘器在电动马达和吸嘴之间有一个集尘袋。基本原理为，电动马达通过快速旋转在有限的空间中形成真空，将杂物和空气吸入其中，杂物直接被过滤在集尘袋当中，但是这种设计有一个致命的弱点，就是很容易因为集尘袋过滤网的堵塞而出现吸力不足或者损坏，且频繁更换吸尘袋也是一件让人懊恼的事情。

传统集尘袋式吸尘器结构

戴森在尝试修理自己家坏掉的吸尘器时产生了气旋式吸尘器的灵感，并开始动手实践，在历时5年，经历了5000多次失败后，终于开发出了气旋真空吸尘器，并于1993年成立公司，设厂生产。

相较于之前的真空吸尘器，气旋式吸尘器在结构上做了更改，增加了气旋发生装置，且变集尘袋为集尘杯，当气体和杂物被吸进后，会在集尘杯内形成一个旋转上升的旋涡，通过重力和离心力将杂物甩出气旋中心，落到集尘杯当中，而空气则经由电机保护过滤器和HEPA过滤后排出。

气旋式吸尘器原理

后来的无叶风扇和吹风机，则可以看做对吸尘器中排出的“废气”再利用。无叶风扇的原理与吸尘器类似，通过马达旋转制造内部真空，将外部空气经由基座吸入，吸入的空气经由气旋加速器后流速增大，这些空气被上推到圆环内的中空管道中，管道内表面有一圈窄缝隙，空气从缝隙中喷出来。

风扇的环状结构仿造飞机机翼，外厚内薄。风吹出后，由于伯努利效应，这些气流会在圆环中产生较低的气压，因而带动圆环后方和上下周围的空气一起流入圆环，通过圆环吹出。基座吸入一份空气，可以吹出15~18倍的风量，因为没有扇叶转动的干扰，无叶风扇产生的风比传统电风扇的风更加柔顺，像是自然风一样。

无叶风扇原理图

这种技术应用在吹风机上，则可以用大风力直接吹干头发，避免了传统的吹风机通过电热丝的高温来弥补风力不足而导致的发质热损伤等问题。

如果留意戴森公司产品的宣传，不论什么产品，其主要卖点都是马达和气流(如下边图中所示)。刚刚推出的Airwrap 产品是一个基础手柄和七个配件的组合，有三个粗细不一的卷发产品，两个能让头发直顺的梳理产品，一个制造蓬松效果的圆筒梳状产品和一个吹风机。

戴森吹风机的宣传语

Airwrap造型产品宣传语

仔细看产品说明后会发现，不仅仅是吹风机利用了气流技术，卷发和直发产品都利用了气流技术，概无例外。

“要做出10倍改进，最明确的方法就是创造全新的事物。如果你在一个领域创造了前所未有的有价值的事物，理论上，公司价值就会无限增长。”彼得·蒂尔在《从0到1》中写道，“或者你可以彻底改进一种已经存在的事物：如果你能做到10倍好，你就可以避开竞争。”

就这两点而言，戴森都做到了。

实现增长有两种方式，一种是在既有产品和产业中敲敲打打，不断完善，以此来艰难地维持着10%的增长。还有一种则是彼得·蒂尔所说的，通过创造全新事物而实现的10倍增长。

不论是被逼无奈后孤注一掷的北极星，还是一直利用技术突破而开拓新市场的戴森，都能让我们意识到，产品只是技术与需求的化身。一味地围绕既有产品和固定产业而盘算，只能在维持10%增长的低等级公路上艰难前行，而那些实现10倍增长的企业，则是由于更新了自己的竞争格局，或者一开始就拥有一种不拘泥于既定产品和产业的宏大格局，正是这种竞争格局让他们保持着足够的敏锐，能够适时地将技术与消费者需求合理匹配，开发出一片又一片的蓝海市场。