孙健敏：华为是学不了的，谈华为没有意义

本文根据人大劳人院主办的2019(第15届)中国人力资源管理新年报告会暨中国人才发展高峰论坛孙健敏教授主题分享整理而成

文 / 孙健敏，华夏基石领衔专家，著名管理学家，人民大学教授，华为基本法起草人之一

来源：华夏基石e洞察(ID：chnstonewx)

针对40年的回顾和展望，我觉得很难从研究的角度去给大家作一个系统的分享，但是对这个问题确实有一些自己的想法，这些想法来自于对中国企业实践和研究的一些关注，我都不敢说是研究。夯实基础，发展技术，强化制度，这是我今天要讲的主题，我把他们叫做“三个支柱”。需要说明的是我的三个支柱跟大家目前在媒体上看到的、普遍流行的“三支柱”不是一回事。我的三支柱是二十年前提出来的，今天觉得不过时，所以愿意跟大家分享。

没有第二个华为

首先我们来学习一下习主席的话，习主席说：“前人的成功和失败我们要重视，要研究，要借鉴，目的是治乱兴衰，去掌握这个规律，这样可以给我们带来很多了解昨天、把握今天、开创明天的启示”。我要跟大家分享的，也从这样一个角度去践行习主席的教导，而且我发现习主席对人力资源管理非常有研究，他其实已经表达了我想表达的很多东西，我只能给他的思想作一个注解。比如，习主席教导我们说，“信仰、信念、信心，任何时候都至关重要。小到一个人、一个集体，大到一个政党、一个民族、一个国家，只要有信仰、信念、信心，就会愈挫愈奋、愈战愈勇，否则就会不战自败、不打自垮。无论过去、现在还是将来，对马克思主义的信仰，对中国特色社会主义的信念，对实现中华民族伟大复兴中国梦的信心，都是指引和支撑中国人民站起来、富起来、强起来的强大精神力量。”他说的“三信”(信念、信仰、信心)，不仅仅是对一个国家，从一个人、一个集体，到一个政党、一个民族、一个国家，都需要“三信”，但是我个人的感觉是我们现在缺这个“三信”，不管是在个人、组织，乃至在民族的层面上。对于组织管理，对于人力资源管理，这“三信”如果不是更加重要，至少是同样至关重要。

我们整天在忙碌什么东西呢，从实践也好，从研究的角度也好，我们在做些什么呢?可能回过头从这个三个支柱的角度，可以来做一些解释。这就是为什么我要把“基础”放在最前面，夯实基础，是因为我信这句话，我发自内心信这句话，不管从我个人的成长，从讲师到教授，从作为一个学院的副院长，到我领导的课题组，我做过咨询的企业，再大到我所见到的民族和国家，我觉得这是一个基本的规律，这个规律就是老子所告诫我们的：“合抱之木，生于毫末;九层之台，起于累土;千里之行，始于足下。”而我们恰恰是没有按照这个规律做，所以我觉得由我来说，不如让老子来说更合适。

那我们做了一些什么事情?作为研究者我们忙碌了哪些事情呢?我大概作一个简单的回顾，这个回顾不是非常严谨，可以提供一个大概的轮廓。这是我在中国知网上自己做的一个统计，通过检索1981-2018年与人力资源领域各个关键词相关的学术文献获得。横坐标为年份，纵坐标为发文量。以中国图书分类目录和一般教科书的关键词为标准。核心期刊与非核心期刊分别统计。先看不区分核心与非核心期刊的总体数量变化情况(见图1)。

目前能否搜索到的是从1993年一直到2018年 9月26日的数据，截止到我交稿的时候。大家看，蛮有意思的，关于绩效考核的文章有6万多篇，最多，而且近十年来几乎是一枝独秀。其次是关于股权激励的文章，有一万多篇。在一定程度上说明这个两个概念是研究者关注最多的问题。如果仔细分析一下文章的内容，可以发现二十年来好像没有多大进步，关于绩效考核的基本问题并没有完全解决。

另外还有一个领域，在人才领域也在作相关的研究，实际上是它跟我们人力资源管理用的词汇不一样，但是做的内容基本上是一样的(如图2所示)。

曾经有一次参加院里劳动关系的论坛，我就明确表示，我们一定要在劳动合同的前提下谈人力资源管理，组织内部的人力资源管理，不是没有规则的，它不是一盘散沙，不是有组织无纪律的。我一直强调人力资源管理如果不在劳动合同的基础上，就免谈，尤其是在组织层面。因为目前我们所讲的人力资源管理，一般指的组织内部的人力资源管理，而个人与组织的关系是建立在劳动合同基础上的。在劳动合同的基础上谈人力资源管理，与在社会上从国家层面、从城市的层面来谈人力资源管理，这两者根本不是一回事，因为前者有契约关系，至于你是否承认这种契约关系，在心理上是否接受这个契约关系，那是另外一回事。从图4可以看到，还有大量关于劳动合同、劳动争议的研究，这些研究其实都是跟人力资源管理直接相关。遗憾的是人力资源管理和劳动关系作为两个专业，相互独立，彼此关注不够。应该鼓励大家打破专业壁垒，互相学习和借鉴。

以上的回顾，没有区分所谓的学术期刊与非学术期刊。接下来我们看看国内定义的学术期刊在做些什么事情。大家可以看到，这是战略人力资源管理、工作分析、人力资源规划、录用，还有人才开发，你看这条黑色的线，你再看这条红色的线，从1981年开始一直到2017年，大概是这样一个趋势，一直没有断过，这肯定是个点，至少在学术领域它是一个热点。工作分析和人力资源规划一直呈稳定增长的趋势。值得注意的是进入新世纪后，战略人力资源管理异军突起，呈加速增长的趋势。

一张图放不下，我们又细分了一下，发现劳动关系、职业生涯、绩效管理、招聘等几乎是呈现同样的趋势增长，很有意思。我在这里先不跟大家说结论，回头再跟大家分享。

最近又出来一些新的概念，大数据、人工智能、三支柱、OKR、数字化等等，大数据一枝独秀，这是近几年的趋势。

我大概排了一下顺序，2008年之前相对来说发表的东西比较零散一些，我们按2008年到2018年在核心期刊上发表文章的数量来看，大概是这样的一个关系，这里面关于人力资本的文章最多，然后是高管薪酬、股权激励、企业绩效等。

这个热图更直观一些，这是1980年到1990的情况，大家在这个时候有谁听说过“非劳动收入”吗?在座的很多年轻人可能都没有听到过。接下来2006到2010年就变成了这样，关于人力资本的文章最多，我们没有去做中心词的指数，大家就大致看一下。人力资本这个热点持续到2015年，然后是企业绩效、高管薪酬、股权激励、激励机制，2016到2018年就围绕着股权激励、人力资源管理、高管薪酬。

这些信息告诉了我们什么?我还在不断地总结，我先把这几点跟大家分享一下。很多人会觉得我给出的信息没有正能量。我觉得能量没有正和负，你怎么用它才是正和负的问题。我觉得我们要保持一个清醒的头脑，我不去说好的地方，并不是我没有看到我们的优点和我们的进步，但我更愿意说不足的地方，因为认识和成人不足才会找到改进的方向，才有可能进步的更好，更快。此所谓“吃一堑长一智”。也可以说因为我有一个理念：先进是学不了的。我们只能从先进中找到对自己有用的东西，先进的经验与个人的具体情况结合，才有可能使自己进步。在我们“六君子”里面，我是谈华为谈得最少的，我有一个观点：华为是学不了的，谈华为没有意义，谈论它的意义只能是满足一下我们脆弱的虚荣心。因为你要学华为，你必须要看30年前华为在干什么，20年前华为在干什么，你看它的今天是没有任何意义的。

其次，如果你承认领导力对于组织来说至关重要，可是如果你没有任正非这样的个人特征的话，咱们叫它魅力、风格也好，叫格局、远见也罢，如果不具备这些，你也学不了华为，更别说时过境迁。其实不光在中国是这样，在美国也不可能出第二个GE，也不可能出第二个IBM，是同样的逻辑。中国的商学教育只有大概30年的历史，而哈佛商学院又培养出多少个GE?当然，他们虽然没有第二个GE或IBM, 但可以出Apple、Google,Facebook等。他们在每个领域都有自己的GE。这才是值得我们深刻反思的!

企业所犯的错，与30年前如出一辙

以上我们从学术的角度简略回顾了40年来人力资源管理研究的发展。现在来看看实践领域。实践中大家在关注什么?很遗憾，百度给我们提供不了这个东西，我们通过360的热词的搜索，大概得到这样一些数字，在过去几年里面“招聘”这个词搜索频次最多的是350万次一个月，“人才测评”的搜索频次最高达到每月12万次，“面试”10万次，“劳动”合同4万次，“绩效考核”1.45万次，“劳务派遣”9000多次。

这些数据能告诉我们什么呢?告诉我们凡是可以上网查询信息的人，关注哪些人力资源管理问题。当然，有些人不上网。我们再从另一个角度来分析一下，实践领域的人关注是什么问题。利用给多所大学EMBA讲课的机会，我每次都会问学员一些问题。我问他们：无论是否从事人力资源管理，作为管理者，作为经理人，从你的角度，在你们的组织、公司里，你觉得人力资源管理最大的挑战是什么，难点在哪里?然后我就不断收集这些反馈，有好几百个回答，于是我就从中汇总了这么多问题在这里面，蛮有意思的，这里面的每个问题我都回答不了，没有现成的答案。

这些问题给我们提供了一个分析问题的角度，我们应该怎样来看这些东西，大家看到这些问题，心里有共鸣吗?再比如说，这些是实践的问题吗，是你面临的问题吗?我可以告诉你，我有答案，但不在这儿说，我们下面私聊。我这个答案不是解，我这个答案是帮你做诊断。好比我们觉得不舒服了去医院看病，医生在开处方之前，一定会让我们做很多的检查，然后大夫才告诉你，这是肝癌还是肺癌，是一期还是二期，是保守治疗还是需要开刀。

在这里我要跟大家分享的角度是寻找规律。这些现象里面隐含着不可抗拒的规律。不是吗?中国商业企业管理协会应该算是比较权威的，2017年7月发布报告，中国小微企业名录收录的中小微企业已达7328.1万户，为中国就业做出了巨大贡献。然而，存活5年以上的中小企业不到7%，存活10年以上的不到2%。从我自己的观察，当我们强调新新人类的时候，以ofo小黄车为代表的一批近几年新新人类创业的企业，正在前赴后继、无义反顾地步20年前乃至30年前，50后、60后创业失败者的后尘，其路径惊人的相似。大家好好去看一下当年巨人集团倒掉的时候，好好去看一下沈阳飞龙集团折翅的时间，看看史玉柱和姜伟作的反思，仔细看看2006年TCL李东生“鹰的重生”中提到的3个错误，再看看2004年联想集团被迫“高速路上换轮胎”的时候，杨元庆所提到的联想集团犯的4个错误。我们不难发现：现在企业遇到的问题或者所犯的错误，与20年前乃至30年前如出一辙。

我觉得没有几个企业真正敢说我不会犯那样的错误。可是，从上个世纪90年代中期的巨人集团和沈阳飞龙集团的衰落，到2005年前后大型企业所犯的错误，乃至近几年中小企业的倒闭和大企业的变阵，这里面告诉我们很多的规律。而这些规律并不新鲜，在一定程度上可以说是老生常谈。为什么别人的教训不能变成自己成长的阶梯?为什么要反复“踏进同一条河流”?这让我感觉到很焦虑、很忧虑。我的焦虑不是因为我自己要失业，我相信机器人代替不了我。

领导者的任务

我的焦虑的来源可以归纳为“四乱挠心”。第一，我们在概念上太混乱了，新词儿太多了，但本质问题并没有改变，更没有针对实际问题。什么人力资源，人才资源，人力资本，社会资本，什么机制、模式、平台机制、共享经济等等，我就不一一去说了，大家要吸收这么多东西，可别撑着了。新东西多，未必比老概念更能揭示本质，更不容易落地，因为我们没有逻辑。我们在接受西方的东西时，引进和介绍了很多概念，我们自己也创造了很多新概念，但是概念之间的逻辑我们没有介绍。概念是用来构建理论的，不是用来感悟的。什么是理论?理论就是一套逻辑，这套逻辑通过概念之间的关系表达出来，可以用来解释为什么A和B是这样的关系，为什么X和Y是这样的关系，为什么00后、90后创业者在失败的路径上与50后、60后几乎是一样的?我在EMBA课堂上，从学员那里学到一个逻辑，这个逻辑总结了创业的五个阶段，简称为“五同”：第一，同心同德，第二，同甘共苦，第三，同床异梦，第四，同室操戈，第五，同归于尽。我很受益，我觉得他们总结得非常深刻，我总结不出来，但是我觉得这“五同”确实能解释很多中小企业成长的过程，尤其是创业阶段所面临的挑战或问题。当然，这个“五同”还不能算是理论，所以才需要我们做研究的人进一步深入研究，不仅是提出新概念，更要提出符合实际、能解释现实的逻辑。

因此，第二乱就是理论的迷乱，我们缺乏理论，缺乏经过严密推理并得到反复验证的理论。例如，关于人力资源管理与绩效企业关系的理论，关于参与分配的生产要素的理论，关于有效激励的理论，关于个人特征与绩效关系的理论等，我们都还没有明确的逻辑。来自西方的理论又不能完全解释我们的现实。各种说法鱼目混珠，莫衷一是。

第三，我们在实践上很零乱，不管是用6个模块，还是选、用、预、留4个职能，它们相互之间是什么关系?这是教科书上没有告诉我们的，教科书上只是写着招聘、录用、选拔、考核、培训、薪酬、劳动关系等等，但在相互之间的关系上没有系统。对 人力资源管理实践的系统性缺乏充分的认识，导致不同的模块相互之间脱节，很凌乱，表现为头疼医头、脚疼医脚。

第四，方法的杂乱。实践领域出现了很多所谓的技术方法，很杂乱。一会儿讲BSC(平衡积分卡)，一会儿讲KPI(关键绩效指标)，一会儿讲OKR，有人说结构化面试好，有人说履历分析也有效。最后没有一个能够真正落地的，很多有组织能把一种技术或方法用到极致，大家都在追求新鲜、时尚的词汇。谁能真正告诉我，KPI对中国的组织真的不好吗?刚才有人说360度好，可我能给你证据说明360度不好，我有充分的证据。为什么360度不好?很简单，就是爹娘评价你和我评价你的标准是不一样的，依据也不一样。你的男女朋友评价你和老师评价你一样吗，雇主和同学评价你一样吗?什么叫360度?是上司、下属、自己、同伴，当然再加上客户，不同的人会从不同的角度去评价，不仅仅对一个人，包括对一个事物。怎么把它统起来呢?所以就出现了一个问题，一个是评价的角度，一个是不同角度的权重如何分配。大学里面有一个现象，发文章多的老师相对来说讲课不是很好，讲课好的老师相对来说发文章不很多，这个概括肯定不全面，但也代表了一些现象。为什么会这样?各位请告诉我这个逻辑在哪里，为什么会有这样的差异?当学校都要淘汰一个人，还老淘汰不下去，有时候他在社会上还有市场，有听众喜欢他，很叫座，你怎么去解释这个东西?因为评价指标不同，要求不一样，期望标准不同。

所以我觉得我们在迷失呀!我们过于沉迷于心灵鸡汤、成功格言、幸福密码，却不尽自我的改进;我们陶醉在大咖论坛论坛、名人讲座、圈子分享，唯不见实际行动。看看我们周围，一边是标题党大行其道、新名词不断涌现，一边是感叹古人的智慧大道至简、知易行难;一边是基层群众津津乐道顶层设计，一边是顶层领导撸起袖子大干快上;一边是系概念、新词汇层出不穷，一边是不断抱怨缺乏执行力，呼吁重塑工匠精神。所以，我觉得可能大家今天不该来，不该来听这些令人眼花缭乱的新词汇、新观点。可今天不来更待何时呀?听了我的奇谈怪论，大家不要笑，回去之后哭吧，其实我睡觉前经常哭，我对一些现状感到闹心，怎么办哪?我天天都在见到这样的现象，这还不仅是现象，这背后有逻辑、有道理。

我看到的一个很普遍的现象，从30年前就开始，一直到今天，我走遍中国所有的组织都看到这个现象，就是领导觉得无人可用，群众觉得怀才不遇，我说的是所有的组织，包括学校。当领导觉得无人可用的时候，下面的群众觉得我有本事，此处不养爷，自有养爷处，走为上。于是所有的机构都抱怨说：我们这里成培训中心了，我们把人才培训好了，可他却走了。

很矛盾是不是?其实不矛盾，它有必然的内在逻辑在里面。我认为，我们不缺新概念，我们缺成熟的技术，精益求精的态度，也就是工匠精神。我们缺规则，我们擅长打破规则，不善于建立规则和守住规则。实际上我们不是没有规则，我们是更多地依赖于“潜规则”。为什么?因为亲兄弟要明算账的话，就不再是亲兄弟了，朋友之间不能讲理呀，这才是中国特色。所以才会有本来应该4点50轮到我讲，结果我5点50才能开讲。大家都超时，不按规则出牌，谁呀?讲管理的老师。

任正非有一句话，他说：什么叫自由?火车从深圳跑到北京是在两个轨上，这叫自由，把两个轨拿掉，它就跑不到北京了，自由是有条件的。随心所欲不逾矩才是自由，不是完全地没有章法，要去建规则、建制度，中国不是要解决个体的问题，而是要解决三个和尚有水吃的问题，是要把“三个和尚没水吃”转换成“三个臭皮匠顶个诸葛亮”的问题，同样，我们五千年没有解决“一山不容二虎”的问题。

刚才有人报告的时候讲到，吸引人才得有一个大家都喜欢的人，把他拿过来，大家才跟着来。大家喜欢什么人?张瑞敏早就提醒了，80年代的时候他就说过了，但我们没有落地，很遗憾，海尔也没有完全落地。说了什么?这就是领导者的任务，不是去发现人才、找人人才，而是建立一个能够出人才的机制。这个机制是什么?内生机制，所以刚才汇川的胡总也说了，不用去外面找人，就是靠内生，把组织里面“藏着的龙卧着的虎”都能够让他们各显其能，能够让他们自如地表现、自动地涌现、自发地奉献，源源不断、代代相传，这才是我们要去解决的根本问题。

HRM的三个支柱

解决这个根本问题，要从我的三个支柱入手。

1.夯实基础：管理实践需要坚实的基础

我的三个说法一个是夯实基础，类似于盖房子的地基，楼房越高越需要深厚的地基。这个基础可以从三个方面来说，一个是理念基础，最高理念就是习总书记的“三信”，你信啥呀?非得要有信仰、信念和信心。人生真的不仅仅是钱，还有诗和远方。管理制度要落地，人们必须相信这个制度，你要信这个组织所采取的管理方法，相信它不仅能够解决组织的问题，也能够解决你个人的问题，不仅给你钱，还可能给你一个光明的人生，如果你不信，所有制度都不能落地，最后就是上有政策，下有对策。

所以管理者要去考虑的问题，不仅是制度本身，更要考虑怎么让员工相信这个制度是对的，是有效的。严格地讲，制度本身没有好坏之分，你信，它就成了，你不信，它就没效果，所以在很大程度上不是信不信制度的问题，而是信仰的问题，信仰带着我们往前走，它太重要了。

另外两个基础，一个是法律基础，劳动关系是建立在劳动合同基础上的，法律意识、契约精神和雇佣合同是人力资源管理的基础。刚才说到的组织的人员管理一定是在契约、劳动合同的基础上，就算是外包，它也是一种雇佣关系，未来会不会自雇，我们先不谈。第三个是组织基础，包括组织的核心业务和组织的治理结构和管理架构。

2.发展技术：管理落地要靠扎实的技术

我认为我们的人力资源管理最缺的不是理念，而是技术，过硬的技术。不仅现在如此，以前也是这样，人力资源管理要想落地、到位，必须靠扎实的技术，只有技术才能让我们不可替代。

我把它归纳为三大技术，首先是组织分析和组织评价的技术，也就是如何分析和评价一个组织，还有工作分析与评价技术，以及人员分析与评价技术。组织评价和人才测评要结合起来，我分析一个人时，要从哪些角度去分析?西方教科书里的KSA(知识、技能和能力)这三大类你是逃不过去的，无论是谈任职资格、胜任力，还可以加上理念、信仰，你要掌握这些东西，怎么样去分析?如何判断一个人是否胜任一项工作?需要测评技术、面试技术等。知识、技能和能力这三样东西的属性不一样，你怎么分析它们?这就需要技术。如何评价一项工作的价值?需要职位评价技术。

3.强化制度：真正打造一个强有力的组织

组织靠的是制度，要强化制度。为什么强化制度?我一直认为人力资源管理这几个字的解释需要澄清一下，其实不是人重要，不是人力资源重要，而是“管理”重要，是管人的一套办法重要，有了这套办法，不是人才也就成了人才。华为基本法明确指出：资源是会枯竭的，只有文化生生不息。而制度是文化的直接体现。大家可能都认同这个说法，你不能说某个人不是人才，你可能只是把他放错了地方，放错了位置。

管理不仅仅是用人数量的增减、调配，你用多少个博士、硕士，不是这样的，管理应该是让高中生就能做博士才能做的活，这才是管理应该做到的，管理是让本来没有信心的人、没有感觉的人，让本来觉得自己一无是处的人，到了你这儿，发现我还能干点事，让我找着北了。所以我感谢人民大学劳动人事学院收留了我，因为我在博士毕业的时候是找不着工作的，劳人院把我收留了，才有了我的今天，它不仅发了我的工资，还成就了我的事业，更重要的是结识了一帮好兄弟。

我们说建立一套管人的方法，这套方法就是制度或者叫规则，所谓一套就是系统。当然制度不是万能的，但是各位，没有制度是万万不能的。建立信任不是靠朋友，要靠契约，靠理性。西方提出一个概念说，信任可以分好几种，一种是基于感性的信任，另一种是基于理性的信任。所谓理性的信任，就是基于制度的信任。所以，建立一套制度，解决陌生人也可以互相信任、没有交情的人也可以同甘共苦的组织管理问题，是我们走向可持续发展的必由之路。

这就是我的三支柱，人力资源管理首先要有一套理念，或者指导思想，这些理念是来自于组织的高层，正如刚才有报告人谈到，它的理念、价值观、定位、战略，其实都是理念。前面我提到的习主席的那段话就是他的理念，整个中国是在他的这个理念指导下形成了一套制度。人力资源管理不能外包，人力资源管理不能完全电子化(eHR)，为什么?因为管理制度一定是组织高层领导的理念的体现，买来的管理系统无法保证与本组织的高层领导的理念完全吻合。于是，往往出现水土不服现象。

人力资源管理专业人员是干什么的?他们要用自己的专业技术把高层的这些理念转换成系统化的制度，要配套，不同的制度相互之间不能打架，要相互支持。你决定吸引什么样的人，必须给他什么样的待遇，你就只能给他什么样的生活环境，一流的待遇吸引一流的人才。所以，高层的理念、专业人员的技术和组织的制度，构成了我们的三支柱。

最终要达到什么目的呢?要达到一个“又有集中又有民主，又有纪律又有自由，又有统一意志、又有个人心情舒畅、生动活泼，那样一种政治局面”。这是开国元勋伟大领袖毛泽东1957年说的话。半个世纪过去了，我觉得我们仍然还有很长的路要走。真正打造一个这样的组织，才是我们人力资源管理应该追求的目标。

我要给大家的分享就这么多，谢谢大家!

(文字整理/编辑 杨晓梅)